成本领先战略引领企业可持续发展

随着世界经济的快速发展，中国企业的飞速增长，使全球都感到了震惊。中国制造行业的发展早在2010年就已经超过美国化身为世界第一制造大国，2015年中国制造业总产值已经稳居世界第一。

然而，作为国之重器的中国制造业，“大而不强”的情况非常突出，中国虽逐渐发展为全球最为重要的工业产品制造和提供基地，但仅仅是一个“制造大国”，远远不被称为“制造强国”，主要表现为核心技术缺乏，产品附加值不高，利润低下，劳动生产率低，企业信息化水平低等，造成大量人力与财力成本的浪费，处于制造业发展的低级阶段。

对制造型企业的发展，每个公司都会有自己战略，有产品领先战略，有差异化战略等等，这些都可以在前期为自己赢得市场和先机，但随着企业的发展，大量模仿者和竞争者的出现，尤其是产品的快速更新换代，所有企业的竞争最终都会转入低成本的竞争。

当今世界，已经不再是卖方市场，而是买方市场。已经由原来的“售价=成本+利润”转变为“利润=售价-成本”，多样化的市场和多方的竞争对手，几乎决定了产品的市场定价，只有低成本的企业才能长久的存活下去。当然并不能以牺牲产品的质量和性能作为代价，而是要确保在其他因素不变，甚至更优的情况下低成本运营。

企业的发展应该采用的是多种战略相结合，而其中必不可少的是成本领先战略。某国际知名企业采用的便是成本领先战略+产品领先战略：低成本（在设计、工艺、质量等“总成本”方面，要以绝对优势（至少便宜30%）低于竞争对手），为企业赚取超额利润；在保障股东收益后，将剩余的利润全部投入研发，加速新品开发，率先进军市场（至少比竞争对手提前一年行动，并于该期间保持100%的市场占有率），凭借技术优胜取胜（凭借更加严密的专利布局，彻底阻止其他公司的介入）。当竞争对手通过其他手段赶上时，迅速降价，以低于竞争对手成本价的价格继续占领市场，当竞争对手通过各种手段降本降价时，该企业的新品已经开发完成并投放市场，通过成本领先战略和产品领先战略相结合，不断引领产品和市场的发展，从而保障了不败的市场地位。

分析国内制造业的现状，成本优化是目前面临的最紧急、最迫切的重中之重。

首先：成本优化，需要系统的认识和思路，要对成本的构成进行清晰的认识，才能更好的开展持续的成本优化，有很多种成本划分的方法，我们这里推荐的是完全成本法，通过成本科目的梳理，可以完全匹配财务的科目，也为后续的成本优化提供方向和思路。

其次：对于主营业务成本来讲，固定成本基本固化，已经属于沉默成本，不管企业的订单业务量怎样，已经实际发生，虽然也有各种优化的方法，但不是当务之急的重点，此处不做赘述。变动成本的控制就是重中之重了，该部分成本随着订单的增加而增加，我们将变动成本简要的划分成两类：原材料成本和制造成本。

再者：不同类型的企业，产品工艺是不同的，原材料成本和制造成本的比率是不一样的，以装备制造业为例，原材料成本几乎占到总成本的80%~90%，原材料的成本是各企业已经关注到的重点，也是历年以来成本优化的主要方向，还未开始进行成本优化的企业，应快速开展原材料成本优化措施。不过，随着近些年各种采购降本方式和策略的实施，企业招标等各种手段，原材料成本这个饼虽然很大，但是能够优化的空间越来越少了，而且很多供应商已经出现了靠牺牲材料质量来降价，给企业造成了很大的质量隐患，增加了质量成本。

最后：制造成本的优化，往往被大多数的企业所忽略，甚至有很多的企业将这部分成本划分为固定成本，而真正优秀的企业从来不会这么想，更不会这么做。我们设想，我们和竞争对手做一样的产品，原材料都是招标采购，那么我们怎么能比竞争对手成本更低呢，唯一可以比拼的就是这部分的制造成本。有些需要成套的产品，其中80%的件是直接采购成套的，只有不到20%是自制的，相当于这20%的自制件承担了整体产品的利润（成套采购件的价格非常透明），而自制件的原材料采购价也是非常透明的，这样看来，只有制造成本这部分是客户所看不到的，这部分优化多少，企业的利润就会提升多少。

总结：根据成本的构成，从多方面着手进行成本优化，但最终的重心一定回归到自制部分的制造成本优化上，因为只有这部分对于竞争对手才是不透明的，才是企业未来持久发展的核心。

爱波瑞在帮助大量企业进行成本优化的同时，不断总结和提炼方法论，总结了成本管理的架构图，简述如下：

企业进行成本优化，一般分成两种时机：

时机1：企业经过3到4期的精益优化，产线、供应链、计划、物流等都导入完成，解决了交付问题后，导入成本管理体系和架构，开始由“活着”向“活得更好”进军。

时机2：企业面临经营困境，必须大力降本才能继续生存下去，而且降本成为全公司的共识。

以下介绍的一些运营成本降本的方向和手段，具有一定的普适性，各企业可以直接采纳和应用。

人工成本是很多企业的主要成本，可以将一些技能等级低的、劳动强度大的、重复性劳动的、犯错几率大的岗位替换成设备，减少人员的数量，通过一次性设备投入来降低人的变动成本。

我们一般称之为能增计划，通过提升生产线、生产设备的最大产能，来降低每个产品的成本分摊。

最大产能提升后，并不是成本一定降低了，而是要看实际产能是否提升，一般通过三个方面来实现：①降低设备停机率，来保障设备的有效产出；②快速换产SMED，减少生产线的小停机，减少产能丢失；③提高质量通过率，确保生产线的有效产出。通过此三方面，生产线的有效产出会得到提升，从而降低成本分摊。

通过在在制品的降低，减少资金的滞压，减少从银行贷款的利息支付。

通过连续流产线的建设，减少内物流的搬运，降低搬运人员和搬运设备的成本；通过与供应商的整合，减少外物流的搬运，降低供应商的搬运成本，从而降低原材料的采购价格，降低原材料成本。

通过全公司制造车间的柔性生产，将人员的异常影响将至最低，保障每日的产能，同时确保质量的稳定。

通过以上几个方向的优化，企业成本会得到一定的优化和控制，快速见效为企业树立一定的信心，为成本的持续优化奠定基础。