价值主张
VALUE PROPOSITION
线缆企业的精益管理如何有效落地
2020-04-26 16:59

1.线缆企业的特点


1.1)行业内共识的特点


我国电线电缆行业企业众多,但多数企业规模较小,设备工艺比较简单,企业产品同质化比较严重,行业内称为集中度较低,作为一个汽车行业背景的专业顾问,进入线缆行业,看到了线缆行业巨大的改善空间。在与很多客户的交流和实践中,我总结了线缆企业在他们眼里的的特点,“重料轻工”是大都认同的一个特点,电线电缆说起来简单,就是导体上增加各种功能的包层,导致大部分成本来源于导体,生产工艺相对简单,加工成本相对较低;另一个特点工艺过程看似简单但都不可控,标准化程度非常低,在多家电缆企业,想在现场找到一份相对可操作性强的标准化指导文件,基本找不到,经了解,技术管理人员说给了现场操作员工作业指导文件,员工也不会按表准文件操作,员工说生产过程变化太多,都得靠经验调整。所以我觉得这两个特点导致了,靠员工经验,没有标准化管理,造成线缆企业的利润率不会很高,同时存货占用较多。企业对这样的现象已经很习惯了,甚至不认为这是问题的存在了。


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截面图可见导体的比重,各种材料的“简单堆积”

 

1.2)我们眼中的特点


站在专业公司的角度如何认识这个行业呢?首先,个人认为精益管理的前提是要有稳定的生产过程,而线缆行业的大部分企业工艺技术非常弱,有的企业弱到了根本没有人负责工艺技术,只有产品技术人员,现场的技术基本教给了现场员工自己负责;其次,这个行业的装备水平和行业规模严重不匹配,在所有去过的企业那里看到的都是千篇一律的生产线,都是一个水平的生产线,好像没有专门研究这个行业装备的企业为这个行业服务,你会看到作业强度很大但高度重复的收线作业,依然占用大量的人工;你会看到很重要的绝缘层厚度用不精确的古老方式检验;现场各种各样的不称手的非专业工具,等等这些,基本都可以在线缆企业里找到。再次,由于以上两个方面,导致现场的生产员工构成,是围绕一个高技能操作工,配置了一些辅助操作工,打造的一个生产小组。这样就形成了一个一个的“包工头”带领的“包工队”,企业对“包工队”内部的管理较弱,“包工头”给各成员分配工作,导致员工的工时利用率非常低,大量的垂手等待时间,据数据分析,有的产线员工的工时利用率只有20%多。最后,线缆生产大都是按照工序进行划分的车间或工段班组,同时线缆的产品特性和工艺过程特点,导致了生产计划安排存在较大困难,瓶颈工序会在不同工序间转移。


2.需要精益管理帮助企业解决什么


2.1)企业的诉求与难题


下面列举一些在对线缆企业调研过程中,企业的需求。

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通过罗列的线缆企业调研过程中,归纳总结的企业的需求,提到最多的是要提高管理水平、梳理管理流程、建立某某管理系统等等, 可见这个行业的现场基础管理都较差,而作为制造企业来讲,这又是企业经营的根本,在这个基础上,会发现企业的各项业务管理都无法真正落实到生产过程中去,进而不同企业会在不同阶段暴露不同的问题,有的是质量问题爆发,有的是成本控制成为当务之急,有的是交付一直无法保证。


2.2)我们理解的问题根源


不同的企业,表现出来的管理水平也不尽相同,但有些只是外在表象而已,我认为还是有一些共通的问题存在,站在生产现场角度,总结如下几条:工艺弱、装备差、架构乱、绩效低。


3.线缆企业的精益管理推进路径

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任何一个企业的精益之路,都是一个漫长的过程。无论多漫长的过程,都要有一个开始,“万事开头难”,变革这件事的开始更是难上加难,一个扎实而稳定的开端,定会给企业的精益变革之路奠定坚实的基础,也就立下了精益管理有效落地的保障,所以,我就从这个角度,谈一谈,基于对线缆企业的现状分析,我们可以给出提高现场基础管理这样一个起点,稳定的生产过程又是基础中的基础,影响稳定过程的5M(人机料法环),最薄弱的是方法,这里应该就是工艺和生产技术了;其次是对人的管理,我觉得人的管理包括组织架构的管理和绩效管理两个方面。


有了这样一个分析和认定,那么就要从这两个方面入手,从“人”和“法”两个方面帮助企业打造一个稳定的现场,如何实施?从哪些角度入手?接下来从这两个方面,从实践的角度进行一个阐述。


现场工艺管理,首先要对员工作业进行改善,将困难的、劳动强度大的、技能要求高的作业进行改善并逐步标准化,这个过程,可以让员工感受到精益生产带来的好处,进而更愿意参与到改善中来,例如,制作方便拿取的工具架,让员工使用时不再到处寻找工具;制作模芯、模套间隙测量仪,方便员工调整间隙保证绝缘层厚度;其次要逐渐加强现场工艺管理,将过程工艺标准进行规范化,不论精度如何,要先确定标准,哪怕是个范围,例如配模标准,生产同一个规格的产品,可以用不同型号的模具来生产,既要减少换模次数又要满足产品质量要求,也就是效率和质量的矛盾出现了;确定一个规格范围,总比没有标准要强很多,所以,就要先确定一个标准,再逐步完善。有了一些专用工具、工装,也对一些过程参数进行了规范,那么如何将这些要求和标准落实到员工的操作中呢?标准作业就要适时地推进了,这里的标准作业重要的是作业要领,如何操作能够满足产品要求还能省时省力,要将最佳实践固化下来;这个过程要多让有操作经验的员工参与,因为没有基础,每个人都有自己的操作方式和心得,通过交流可以集成更优秀的作业要领,此处的交流,不建议都在办公桌上的交流,要多到现场去,身临其境的交流会传递更多的信息。


现场人员的管理,首先要从组织建立开始,要将松散的组织变得紧凑与高效,最基层的管理单元要考虑人数和管理的区域大小,尽量不超出人的管理幅度,这样能取得很好的效果;很多企业的管理者会问,基层管理者要不要脱产,关于这个问题,我的答案是不同企业、不同环境、不同阶段采取不同的策略,目的是要将上一级的管理要求能够承接下来。如何承接?要明确上级给予的管理内容和目标,要结合本组织的情况,确定手段和方法来支撑目标,进而形成日常行动,通过这样的分解与落实,基层组织的自管理能力会显著提升,绩效水平也会提升;用科学的方法武装起来的基层管理者,领导力会进一步得到提升,又会再次促进组织的管理与绩效,就此走上良性循环。有了这些管理要求和目标,就应该根据这些内容建立起绩效管理系统,尽量避免计件或工时的薪酬方式。“劳动才是衡量价值的普遍尺度和正确尺度,也就是说,只有用劳动为标准,才能在一切时代和一切地方之间来比较不同商品的价值”,《国富论》里的这段话告诉我们,薪酬的确定也要以劳动来衡量,相同的劳动,在不同的工艺、不同的设备环境下,会产生不同的劳动成果,所以以劳动成果确定薪酬是要有很多约束条件的。


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4.结束语

线缆行业绝对算得上一个特殊的行业,它的精益之路会更坎坷更艰难,结合这个行业大部分企业所处的阶段,我们给了一点如何开始的建议,这仅仅是个开始,真正的企业精益之路是自己走出来的,不是其他人能够替代的。这条路如何走得好,精益重在育人,最重要的还是人才。企业只有不断培养自己企业的专业技术人才、生产技术人才和管理技术人才,培养符合企业自身发展要求的人才,才能够持续高速发展、良性发展的基础。


爱波瑞集团高级咨询顾问   郭亮