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爱波瑞总裁王月:智能时代精益数字化人才的认知与进化
2020-04-23 17:10

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由制造业国际联盟、中国机械工业企业管理协会主办,天津爱波瑞科技发展有限公司承办、天津市滨海新区人民政府和天津市工业和信息化局特别支持的第十六届中国制造业国际论坛于10月15日至17日在天津举行。围绕“创新融合共创中国制造高质发展新未来”这一主题展开,1800余人汇聚津门,共享盛举。


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爱波瑞集团总裁王月做了主题为智能时代精益数字化人才的认知计划的精彩演讲


精益数字化人才的培养面临着巨大的挑战,特别是制造业,制造业近些年的发展从传统制造,一步一步地向信息化、数字化、智能化不断迈进。随着企业不断的发展,人才这个词已经成为了制造业、企业能不能永续经营、永续发展的重要课题。这个挑战主要来自于几个方面:

 

第一、传统人才的培养和发展的速度难以匹配企业战略迭代速度。大家都知道,传统的制造业以前生产模式,包括整个经营模式,几十年来延续的都是最传统的生产方式。现在数字化、信息化、互联网,包括智能制造、大数据、云技术,一系列的高端技术开始慢慢地渗透到制造业中来,在这样一个特定的环境下,人才培养和发展的速度必然要成为企业向前不断发展的一个阻碍,这是非常关键的一环。

 

第二、员工对创新方法理论学习以及成果的转化已经不再满足。传统的教育方式,传统的培训方式远远的满足不了员工的要求。

 

第三、员工对培训的期望值不断攀升,如何学习体验势在必行。这些年来爱波瑞公司,我自己作为总顾问,尤其跟央企的接触,在培训和管理咨询过程中,我们发现员工的期望值越来越高,绝对不是对精益理念、经济方法的掌握,要了解精益和数字化的整合,精益和信息化的整合,要了解这些新技术如何在企业的现场应用。

 

第四、知识的可获得性增加,筛选、配置资源时如何兼顾速度和系统化。这个很重要,尤其是速度和系统化,大家想象一下,我们的企业要求的是复合型管理人才,从精益和数字化的角度,不仅仅熟练掌握精益的思想、工具和方法论,同时对数字化的理念,应用技术也要在某一种方面上不断地长进和提高。获得性的速度和系统化如何去做,怎么去培养这样的人才,对企业无疑提了一个非常大的挑战。

 

第五、文化和行为方式的改变成为人才培养的头等大事。我自己9月有20天在国外,1到10号在日本,20到30号在德国。参观两个国家之后,丰田、三菱、电装,这些世界级的企业员工跟领导沟通的时候不停留在TPS的程度上,更多企业的领导、管理者,他们对于传统的丰田生产方式,如何在现场通过数字化、信息化、智能化的集成应用,把几十年来传下来的生产方式更好的在企业里得到展现,已经变成了企业面临的一个大问题。

 

1999年的时候我在丰田公司研修,在韩国的三星集团作事业部的总部长,那时候传统的拉绳现在在丰田所有的工厂已经没有了。这是最能表现异常的工具,现在全是光感,遥控器。



精益数字化人才培养是决定企业未来的核心力量

 

精益为先,自动为先,数字驱动,智能引领,一步一步的企业从精益化开始,到信息化、数字化、智能化,走过这一条道的过程中,从精益到数字化,遇到了难以想象的新技能的挑战。

 

我去德国的时候,这些年几乎每年去一次,德国的制造业我看到的不仅仅是传统的价值流分析,现在价值流分析不仅仅是这些了,像西门子、库卡,很多德国的顶级制造业已经不再停留在传统的精益生产,精益的理念工具的应用,而是如何把数字化系统,把智能化系统,把自动化系统,和刚刚我讲的这些怎么样有效的综合在一起。

 

比如说像福伊特生产齿轮箱,高铁齿轮箱,占据了全世界高速列车40%份额,整个100平米的精益作战室,之前做精益作战室,全都是企业作战方针,精益的方法和课题,但在人家的作战室里面全都是数字化,大屏幕点击出来之后是每一个事业部的单元,精益课题,如何和企业的六大经营指标联系落地。

 

上个月20号我带中国中车代表团参观之后,很多领导非常震撼。绝对不仅仅是过去的那种简单的基础的东西。我们说的迭代对我们所有的制造业来讲就是一个新的挑战。

 

企业的核心竞争力需要内部的人才来维持和推进。这一点我觉得大家可能更清楚,一个企业的核心竞争力,关键在人才。我们竞争的不仅仅是人才多与少的问题,现在最关键的是怎么样培养人才的问题。比如说文化和行为方式的改变,我们学精益,谈到了丰田,谈精益,我们谈到了德国和美国,谈它们的制造业,但是这些制造业首先对于文化和行为方式的改变印在了人的脑子里和行动上。

 

比如说大家都知道德国的工匠精神,严谨的工作态度,这些一直在制造业的现场都可以看得出来。这些人才的应用对于文化和行为方式的改变起了决定性的作用。三菱电机名古屋制造47岁的山木(音)先生,他的名牌上写着自己的名字、年龄,在我们的制造业里我们认为这样的人基本算是老师傅、老工人了,适当的给点活干,只要不惹事生非就不错了。

 

但是山木一个人看着四台设备,每台都是20、30年前出厂的设备,擦的很亮。在加工的过程中不仅严谨的按照作业标准进度加工,富余的时间蹲在那里擦设备。我们所有人看到这个细小的动作,让所有的领导都感觉很震撼。那么多人都说,这么大岁数的人,这要在我们的工厂里不可能。这就是我说的文化和行为方式。

 

领导力管理转型与实践,必须具备一定的领导力。在德国的西门子,我们会看到专门的精益数字化的培训,小规模的三、五人的培训,在现场里面比比皆是。人家的培训方式跟我们也不一样,一个圆桌上四、五个人,圆桌上既有价值流的词,又有整个数字化数据,电脑上展示出来的各种数据。

 

工厂的经理就站在那里一个人一个人地分析价值流图,这边看着大屏幕上打出来的数据,来去做改善,颠复了很多的东西。我个人来讲,从1992年开始系统的接受TPS的学习和培训,几十年来,我们说精益生产,这么多年来给我留下的印象也是非常深刻的。

 

可当我看到这种学习方式的时候,看到这几个相当于现场的班组长、值班经理,就是带班的,就是这样的学习方式。所以我们说转型与实践,领导力管理,如何去推进精益数字化,怎么去践行精益数字化,这些对企业的领导,未来企业如何发展,是非常关键的。如何培养精益数字化人才,怎么去关注,从人力资源的角度如何给他们搭建一个未来的晋升通道,所有的制造型企业大家都在面临这样的挑战,我们怎么去用人,培养出来以后怎么用他们。

 

刚刚谈到那些案例,其实很多的先进制造业已经在这里面帮助我们,给我们提供了很多的经验。这十几年来,中国已经建了19座精益道场,我们是有专利的,19座道场遍布与全中国,遍布很多国企和民营企业,但是如何用它们,怎么培养这些人才,而且道场现在不断的升级,由原来的全价值链道场,到现在的精益智能道场。我们国家最大的高低压输变电企业,三楼就是精益智能道场,智能中车也在建这个道场,精益数字化研修体验中心。所以大家想象一下,如果我们不跟进的话,如果我们不跟上的话,人才如果不出来,我们真的无法面对未来企业发展的格局。

 

所以数字化人才的培养首要的问题就是颠覆和创新。传统的东西要抛弃,创新思维模式是培养数字化精益制造人才的一个关键。


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第一、精益数字化人才的培养是超常绩效变革的创新。

 

传统的绩效方式,我们考核的是生产现场的改善,改善的效果,合理化建议,改善提案,等等。现在讲的绩效变革更多的应该关注怎么样结合信息化、数字化的集成,更多的把改善的绩效、改善的方法形象的应用出来。

 

考核的方式都不一样,日本丰田公司生产现场改进型的工程,1995年我在那里研修就感受到了,现在绝不仅仅是这些来考核评价。丰田公司整个员工和干部的晋升通道,技能值的考核,现在都增加了信息化和数字化的大内容。随着企业现在发生的变化,在培养人才上,绩效上也发生了变化。

 

第二、人才的培养是实现个人自我价值的创新。

 

现在培养精益数字化人才,更多的是要给员工一个舞台,是要培养后备人才,让员工实现自我价值。在中国大学生,上大学同等的学历进入学院。从2004年到现在,每年没有落掉,带着央企的领导们,一年至少去一次德国考察。没有想到的是这些年轻人,在德国上大学,走到高等学府未必是年轻人要追寻的一个方向,更多的年轻人喜欢在这里。

 

而且在这里面干什么,两天学校的教育,三天的市场学习,西门子柏林工厂等等,哪哪都是这些年纪轻轻的,穿着工装,都是这些小孩,身上戴着10几斤的工装,跟师傅在学习。不见得非得进这个象牙塔,更多的价值体现出来,这样的工人直接上岗,直接用,工资待遇都发生了变化。

 

第三、精益数字化的培养是对观察事物的角度和问题认知的创新。

 

我们以前的观察事物的角度,从改善的角度,我们应用的大部分是PDC,五线思想,五线原则,传统的生产现场的改善工具和认知工具,我们用的已经非常熟了。但是现在是数字化工厂,智能化工厂,信息化的集成,更多的需要我们在观察事物和问题的角度上升到一个高度。连丰田的安东都变了,以前是一块电子版,现在所有的报警系统按区域划分,我这几年去它们一年一个变化。

 

这样的管理越来越接近于数字化,越来越接近于信息化,100多个工位原来在一个电子版上,现在所有的在一块小的电子版上,而且每一个作业单元都有,实时的把数据,将异常暴露出来。这些人才的培养,不仅仅是丰田,还有日本的其他工厂也一样,现场的班组长,这样的人工作方式和管理方式完全都引入一种新的思维模式。

 

第四、精益数字化人才的培养是对强化环境变化敏感性的创新。

 

比如我们去的日本电装公司,有一句非常流行的习语,即使丰田死了电装也活着。一个电子事业部剥离出来成为一个世界500强的企业,电装如果把它的核心技术、把专利权收回来它现在是世界老大,二维码它无偿的贡献给了社会,如果这个权益,这个费用如果电装拿回来的话,大家想象一下它是一个什么样的公司。

 

所以我们去电装的时候,整个环境,所有的管理者,环境变了,走进电装,它所有的照明都是太阳能,人都完之后灯就自动灭下来。包括现场所有的制造环境、生活环境、产业链,这么多的环境变化,所有电装集团要求所有的管理者要有变化,这种变化就需要大家不断地用创新的思维模式去了解。

 

第五,思维模式、想象力和联想类比的创新。

 

精益数字化带给我们全新的运营模式、生产模式,这种生产模式,我们的管理者的想象力和思维模式,随着精益数字化的不断导入,肯定在这方面要改变。

 

中国中车这些年推行精益,不断的推进之下,如何把精益数字化应用到供应链上,如何把精益数字化应用到研发体系上,我们现在乘坐的复兴号,都是中国中车自行开发制造,中国高铁已经是个名片,已经走出去了。但是为了适应这种企业的变化,为了培养能够适应变化的人,所以中国中车在供应链体系,在研发上做足了文章。举个例子,它把精益做到供应链的时候,数字化无人搬运系统,这么大的火车,在这里面都已经开始广泛的应用了。而且这种应用要求所有的技术研发人员要抛弃传统的工艺设计,包括传统的采购方式,全都突破。

 

 第六,精益数字化人才的培养是对墨守成规的传统育人方式的挑战创新。

 

我们更多的是要挑起企业未来的重担,要挑重担就要颠覆过去传统的思维模式,就要颠覆过去的惯性。不管在国内和国外,通过跟这些企业、领导、企业家广泛的接触,发现许许多多的传统育人方式在发生变化。

 

举个例子,改善提案在丰田公司越来越关注的是数字化,关注安全的数字化,关注的是安全性、舒适性的东西,大量合理化的建议展示出来,而且现场已经发生了变化。比如说我们的工厂里几乎没有负重力管理,20年了几乎看不到。

 

但是在日本的生产线上负重力管理是非常重要的要素,搬东西能搬多少,能做多少搬多少,一定有数字管理,都是通过大屏管理,人的负重力,腰、腿、臂是多少,女员工能搬多少东西,男员工能搬多少东西,腰的弯曲,腿的弯曲,承重是多少,连我自己都很震惊。我知道有负重力的管理,但不知道是这样的管理。所有的班组长,生产线的领导都关注这个东西。

 

第七,挑战精神和毅力重新界定的创新。这个要作为关键的重点,因为要颠覆所有的东西。

 

这个案例是日本制造业精益数字化人才培养战略。现在已经闹人荒了,人口老龄化,日本出现这样的情况。强化现场力,流程变革,创造和最大化附加价值,商业变革,这些都是目前人力的分配,案例的分析。

 

集中的利用物联网、云技术等进行改变,利用数字化工具等,包括机器人、物联网、人工智能,人才的培养和人才的革新,把人转向更高附加价值的工作,替代出批量性的制造。通过方式的变革,怎么充分的利用人才,培养人才,日本的各个制造业,道场里面,研修道场、精益到场、人的培养道场,这些体验中心里面,夹杂了更多的数字化、信息化的内容,就是为了对应现在发生的变化。下面这些都是王老师在现场能够采集到的照片,这是最传统的精益训练道场,再看看现在的,完全都不一样。不这么做的化就没有人了。

 

西门子安贝格工厂,认为它是工业4.0的典范,确实是的。但跟他们交流的时候,他们的领导说我们绝对不是工业4.0的典范,我们没有走到工业4.0,像中国人的一句老化,摸着石头过河。但我们知道它是智能化工厂的时候,谁能知道它的精益数字化人才培养战略,所有的员工强化创新技术的培训,根据专业定向的培养。双轨制,这么小的孩子早早的走进工厂,承建以后的人才梯队。不仅仅是工业4.0,不仅仅是智能工厂。这次去德国,已经两次去安贝格了,第一次是对数字化和智能化的理解,第二次就是人,在巨大的光环之下看看人家的人才育成。

 

最后,精益数字化人才能力素质分析语育成模型。

 

这个非常简单,包括我们说的领导能力、运营能力、发展能力、精益数字化的认知能力。核心是什么,精益文化与心智,培养人培养的是这样的人,培养的是能够有创新精神,尊重合作,改善反省,敬业忠诚,工匠精神,学习意识,责任意识,这是最传统的。

 

精益技术,数字技术,创新技术,管理技术,沟通技术,再往上走,转型领导力,数字化意识,可续航能力,到最上面使命与价值观,一步一步的把它缔造出来。这些技术可以去学,最关键的是底下这些基础,怎么样能够让我们的企业人才能够具备这样的素质,具备这样的潜质。