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爱波瑞集团副总裁邱杰:经营思维下的精益全价值链管理
2020-04-24 09:40

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由制造业国际联盟、中国机械工业企业管理协会主办,天津爱波瑞科技发展有限公司承办、天津市滨海新区人民政府和天津市工业和信息化局特别支持的第十六届中国制造业国际论坛于10月15日至17日在天津举行。围绕“创新融合共创中国制造高质发展新未来”这一主题展开,1800余人汇聚津门,共享盛举。

 

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爱波瑞集团公司副总裁邱杰先生发表了生动的主题演讲


首先给大家看一组数据,我们把中美企业做一个对比:

每年7月份《财富》杂志排行全球五百强,实际上今年中国企业有一个非常令人振奋的消息,那就是我们第一次从数量上排到世界第一,领先美国,我们有129家企业进入了世界五百强的排行榜,可以看到中国企业已经有了长足的进步。我们把实体经济、金融、保险和服务做了区分,这样来看中国的企业数量上就和金融、保险持平,也就是说我们的金融甚至在整体占比上要强于美国。

 

我们把这些数据进行区分,中美企业总的营收在不剔除服务行业的情况下基本上也是持平的状况,我们仍然有长足的发展。再从中美企业的利润对比来看,我们和美国有1.66倍的差距,那么把金融服务这些行业剔除来看,差距就会进一步加大,所以实体经济方面我们更没有劣势。

 

现在我们用人均进行对比,把单位换成了人民币,世界五百强入榜的企业平均是324万元人民币,但是中国企业剔除服务机构以后,我们其实还没有达到世界水平,和美国的水平就有更大的差距,人均GDP的差距进一步拉大,已经达到了5.5倍的差距。

 

中国制造企业发展仍然任重而道远,我们有太多的东西要补课,虽然我们已经很大,但是要做强还有很多功课要做。

 

我也找了世界先进制造业各个国家的排行,怎么形容我们的企业是不是好呢?主要有这些关键要素,每个排行榜的关注点都不同,但是有几个是相通的:总资产的健康情况,是不是最好的状态下竞争,还有就是我们的规模和利润,这些对每家企业来说都是一样的,我们要在这些方面取得突破才能领先。

 

基于这些关联,按照企业的经营和管理来看,怎么形成企业的竞争力?首先要有产品创新,做着现在、想着将来。现在就是产品的QCD,品质、成本、交期是不是有足够的竞争力。那么企业的价值是什么?我们希望的是我们的研发能力、销售能力和服务能力越高越好,越是放大企业价值越大,整个内部管理上我们的损失降到最低、降得越快越好。这里再加入一个时间轴,所有的时间都是越短才会有越大的价值,所以我们希望在知识资产包括上下的服务和时间这些情感资产上都要有突破,通过准时生产的思想带来变化,上面的越来越好,下面的要彻底突破,这些就是基于整个榜单的思考。

 

经营管理的本质是什么?我们会看财务报表,希望ROA持续提升,这样才会有竞争力,上游公司才能获得股东的青睐。爱波瑞三年前做出“量速模型”,市场扩张很难,但如果把内部成本降低10%的话,想要扩大市场可能就难,那么我们就要做好量,再就是速,市场扩张10%不过是多了10%的销售额,内部资产释放出来的话也要相应的资金,所以这些就是精益给企业经营带来的结果。无论是哪个工具,要么对量负责,要么对速负责,只有把这些做好才能达产。


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实际上量速与ROA正好一一对应,净利润率就是成本越低、利润越高,企业发展的就会越好,所以精益推进的不是经营层面。盈利模式要想提升的话,我们有好的创新产品,可以扩大市场销售额,也可以提高占有率,传统的大陆货就是提升QCD,能做的就是缩短生产周期、提高生产效率、减少销售浪费。精益的核心不在于外部市场怎么变化,无论是中美贸易还是人力成本上升、竞争加剧,我们既关注也不关注,着眼于我们的内部能力。因为同行业都是如此竞争,我们内部强才会有竞争优势,其实精益管理的本质就是量和速的关系。

 

刚刚提到精益的工具要么负责量、要么负责速,同时还要负责人。为什么要把人加入进去呢?如果我们有一群有能力、会改善、积极正向、团队协作的人,这样对我们的经营成果是指数型地放大,但如果我们互相抱怨、不知反省,会让我们的业绩大幅度衰减。因此我们认为精益管理最终是人的能力的提升,也就是团队的建设,这才是我们真正的核心。

 

基于这些,爱波瑞提出了一个精益变革模型,2008年我们已经提出系统架构,就是在全价值链从营销、研发、生产、供应链,围绕着量速来做架构,缺什么补什么,什么不好完善什么。整个人才培养必须围绕全价值链,应该是懂经营、会管理、能改善、有知识,只有这两轮同时驱动,建立起我们企业的改善型文化,最终企业的经营结果才能保证,而且才能持续得到提升。

我们来看精益全价值链管理体系,实际上每个企业都有战略,但是战略如何落地?实际上就是把战略和架构落地。全价值链无论是营销、研发、生产还是服务,包括我们的基础管理都要精益化。不是在建一套精益的人力资源体系,而是把人力资源精益化,只有这些做好了我们才能真正达到企业经营的持续向上。



五年前爱波瑞连续合作四年的一家企业,当时他们是做发动机的,其实也是一个上市公司,不到40亿元的规模,面临的情况就是利润几乎微例,面对着竞争对手的挤压,背负着非常沉重的负担,所以我们必须在全价值链掌握精益管理,而且必须重点导入、中间实施,工具用好了,一年开始用方针,然后从现场向两端去做延伸,到了今年就是四年的时间,我们把全价值链做了一个有效的推进。

 

在这种情况下,所有的运营指标都有取得非常突出的变化,比如我们建了很多运营管理指标,运营管理指标需要发现问题,不是用来强力考核,结果就是所有的指标背后的数据都是假的。我们用这些指标来做改善,这样的话就会暴露更多的问题,寻找更多改善的机会。今年上半年的财报刚刚发布,今年整个汽车行业大幅度下降的情况下取得了很大的增长,包括今年上半年的财报可能是去年全年利润的三倍以上,这样就有取得长足的进步,企业的发展和管理的助推让企业焕发新生,更有活力。

 

精益全价值链怎样实施?应该改进实施路径,五年之前爱波瑞就已经发布,1.0版到5.0版也一直在升级。精益思想就是价值链标准化,这是我们的指导原则,然后在全价值链建立以客户需求为核心的数据驱动业务模式,我们最关注的就是OTT指标,也有坚持双轮驱动:业务信息化能力、数据价值挖掘和应用能力必须加强,同时我们必须构建相应的人,必须要有全价值链所能够管理和提升能力的人,然后在精益程度和数字化程度上不断推进。我们通过精益业务极简化,利用先进技术互联化,最终形成的就是企业真正的核心竞争力,这是我们推进的目标。