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爱波瑞合伙人周红侠:企业运营的目的可以用三个词来代表:“活着”、“活好”、“活久”
2019-10-18 09:51

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由制造业国际联盟、中国机械工业企业管理协会主办,天津爱波瑞科技发展有限公司承办、天津市滨海新区人民政府和天津市工业和信息化局特别支持的第十六届中国制造业国际论坛于10月15日至17日在天津举行。围绕“创新融合共创中国制造高质发展新未来”这一主题展开,1800余人汇聚津门,共享盛举。

 

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爱波瑞集团合伙人周红侠出席了精益全价值链管理专场,并就企业运营的目的可以用三个词来代表:“活着”、“活好”、“活久”得主题与与会者做了精彩演讲。


说到精益,不可避免地要提到丰田,因为丰田是用了几十年的时间,用精益的方式管理企业,丰田的生产方式在这些年也在一直完善和提升,他从TPS目前已经延伸到TSS,也就是说叫营销领域的一个TPS,TDS延伸到研发领域。

 

丰田这些年到底发展到什么样的一个程度,我们也是想跟大家分享一下。大家的心目中,丰田和大众两个比较大的汽车巨头哪个更强一些?

 

首先我们看一下,丰田和大众他们的销售数量,这是2017年的数据。全球的销量上,实际上丰田和大众应该差不多,丰田稍微略低于大众。他们两家的全球的雇员数量,上丰田的全球的雇员数只有大众的一半,讲到这,大部分人心里头已经有一个答案,丰田首先在人力的成本上可能就要比大众要低很多。

 

我们再看一下他们的利润,全球的利润额丰田是大众的2.85倍,这是它的全部的利润。我们再看一下人均利润,人均利润实际上丰田是大众的5.18倍,所以我们也就是说精益能够助力整个的一个企业的运营。

 

回归到企业的管理上,我们企业运营的一个目的到底是什么,企业运营的一个目标是什么。实际上我们也是综合了很多专家的观点之后,我们也用一些简单的词语来描述一下。企业运营的目的,我们想用三个词来代表:“活着”、“活好”、“活久”。

 

“活着”是什么?得赚钱,有利润。企业要想活着,我们能够赚钱,才能够活着。但是要活好,企业赚钱的一种模式是什么,你赚完的钱盈余的质量是怎么样的,这说明你企业是不是能活好。

 

“活久是什么?企业要能够持续盈利,我们要有持续盈利的能力,才能够活久。所以基于这样的一个前提,企业运营的目标是什么,我们说用一个只能是综合的指标体现,综合的指标叫总资产的收益率,就是ROA。总资产收益率要高,他能够去综合我刚才描述的前三个企业的目的。

 

总资产收益率要高,有两个途径:第一是销售额要高。销售额高体现在两个方面,一个是我卖得多,卖出去的数量多。第二,我销售的质量要好,也就是我们要去卖我们价值更高的一些产品,这样我们的销售额也会高。但是实际上它还有一个方法,就是要降低我们内部的一个成本费用。

 

ROA还可以用另外一种公式,净利率和资产周转率,净利率和资产周转率都要高。其实要想让资产周转率高,我们还是通过缩短制造周期,提升内部的一个效率,减少库存,降低内部的一个浪费,这些方式也基本上都是精益所关注的内容。

 

所以说精益的一个思维模式,它是从增量的思维要转向存量的思维,制造成本如果降低10%,我们说要相当于市场的销售额扩大1倍,我们要从从前的一个弱速概念转向增速的概念,也就是说资金的周转,如果提升0.1次,实际上相当于市场占有率提升了10%,这个模型也是基于一些基本的数据分析出来的。

 

基于这样的管理原理,我们内部经过研讨形成了精益的变革模型,就是量速人的变革模型。我们经营的模式要发挥它的效用,发挥到极致,是和人的因素相关性非常大的,而且他会成为量级的这种变化。

 

人的模型指的是在整个全价值链过程中的量速的思维模式和能够实现这种模式的人的培养,这两个是不可分割的两部分。如果说我们在整个全价值链的过程中间,我只是想转变了量速的模式,我有了这样的方式,但是我们在这个现场没有去能够实现这样一些人的培养,我们的能力也不能够持续下去。

 

在这个过程中,我们以改善型企业文化为基石,也是与人相关。以改善型企业文化为基石才能够支撑企业的经营成果,全价值链植入量速思维模式,在整个过程中间去来培养能够实现这个模式的人。

 

支撑量速人模型的方法论体系,就是全价值链的管理体系,全价值链的管理体系的重点在于我们这个过程的管理必须是以经营目标或者是以经营目的为依据。在整个的价值链上,从营销到研发供应链生产,甚至到我们的售后服务一定要有量速的经营思维模式。全价值链的经营管理必须是以公司或是以企业的经营目标为依据,各个职能部门必须是以全价值链上各环节的需求为基准,来提供最有效、最实用的支撑,也就是职能部门的精益化。

 

在这个过程中,如何把企业经营的目标和过程的管理连接起来,有效的手段就是方针目标管理。从整个全价值链上实现精益化之后,才能够去满足外部客户的需求,也就是说满足市场。

 

如果我们在这个过程中,我只是某一部分实现了精细化,实际上我们最初的目标就不会像我们预期的那样好。基于全价值链的体系,一般情况下我们都是会从离客户最近的地方,也就是生产现场去来导入。通过生产现场的标准化,我们去拉动前边,我们会发现工艺对我生产现场的支撑不够,这时候我们去完善它。

 

实际上,在整个价值流过程中,我们说每一个阶段上和不同的财务成本指标是相关的。在销售规划和销售策略制定的时候,我们已经决定了企业的利润计划和预算的管理。到研发,我们决定了新产品的目标成本,或者说我在新产品研发阶段对于成本的企划是什么样的。

 

到了工艺设计的阶段,决定了产品的标准成本应该是什么样的。到了采购这边材料成本的确定,到最后生产现场上,实际上就是我们实际成本的发生,也就是我们最后利润到底获得了多少。和我之前的利润计划有没有差异,和之前的预算管理有没有差异,在整个流程阶段实际上都是和财务成本的指标相关,也就是说能够决定我们企业的利润到底是多少。

 

重点介绍一下我们企业整个全价值链导入,用案例的形式跟大家讲一下我们在几年的时间,在企业导入的全价值链的状况。

 

企业的背景基本上是部件的制造,他们加工的特点就是精加工和组装的生产模式。四年的时间,我们基本上把全价值链内容导入,但是还有一些没有在现场实施效果,完全的标准化。在几年的时间里,其实我们最初的需求也是现场,也是生产现场。感觉生产现场的效率比较低,产能也不能够满足需求,这时候我们切入到现场之后,通过第一年是做示范线,也是了解企业的基本情况。

 

在示范线上做了标准化之后,我们做了一个几期的规划,三到五年的一个规划,整体的规划的一个原则是第一年就是现场的标准化。现场的标准化当然辅助于质量、物流、作业,都要标准化。第二年,基本上是拉动职能部门的一个管理。第三年,和公司的经营挂钩,要连接起来。所以我们在这几年里,第一期、第二期就是从生产,相当于推进的是精益生产,到了第二期、第三期,品质和成本供应逐渐导入。到了第三期、第四期的时候,就是营销和研发的导入。这几个模块的导入,我下面也是挑几个重点的模块跟大家介绍一下推进的内容和方式。

 

首先,看一下营销。其实很多企业总是觉得现在我们的营销是没有问题的,我们在企业推进的时候,从生产计划开始,我们发现营销部门对于整个计划,不管是从数据还是从他的业务支撑上,都显示出了它的一个弱点。后来在前几年,我们的市场还是比较好的时候,可能大家对营销的要求比较低一些。到后来市场越来越恶劣,这个时候我们领导就感觉到营销不是光卖出去多少东西的问题,而是营销的管理上就存在了很大的问题,对整体支撑缺陷也就显现出来了,这时候就提出来我们要做营销部门的精益化。

 

通过现场调研之后,和营销部门的领导进行了多次沟通,最后形成了一个营销的几年的规划,其实这也是我们公司的经营营销的一个管理体系。我们说在价值链上,其实每一个环节,甚至包括我们每一个职能管理都有它相应的管理体系,也有他们自己一套独特的管理的工具和方法。这是一个营销的体系,通过与他们领导的沟通,我们一期实际上在这三个方面选了红字的市场的调研、商机管理、销售定单管理和客户档案,从这几个方面做一个切入点。

 

经过研讨之后,我们制定了一个实施的规划和方案,同时要制定一个大计划。第一个阶段,主要的营销的实施内容,一个是商机管理,另一个是定单管理、债权管理和库存管理。不同的企业根据它自己的基础会有不同的表现出来的问题,并不是所有的企业都是从这个方面来切入的。

 

从商机、定单、债权和库存上有这样的问题,我们一期先导入这些内容。在这个过程中间,对于相关的理论和方法进行培训,主要培训的内容是营销管理的概论,还有客户管理和维护商机管理等等这样大概十几门课,这些工艺和方法。

 

培训完之后,在过程中间我们主要跟营销管理人,还有其他部门相关部门的人员,过程中去研讨方案,比如说我们在商机管理上:

 

第一、我们要去分析用什么样一些管理的工具表单去做这种商机管理,能够把商机有效地管理起来。

 

第二、针对商机管理重点要看关键人管理和维护计划,我们要卖东西,要知道客户那边对于我来说最关键的是什么。在这个过程中,很多的营销人员他只是说我要卖给他,但是并不知道在什么时点上关注什么,没有这样的考虑。

 

对于整个卖出东西之后,我们债权的管理和库存,实际很多企业可能也能够有这样的一个问题,就是实际上我们的成品库存里边库存很多,但是突然发现我们还是缺货,客户那边还是老在要一些东西,需要的东西还是缺。这时候前边也是在整个库存分析的时候,发现我们这个库存的占压还是蛮多的,所以对于库存也进行了一些梳理,最后输出了一些SPIN引导型的销售模型,我们把它叫做顾问式的销售模型。

 

在这里边,对于业务流程一定做梳理,而且做标准化,相关的一些管理的表单业标准化。商机开发要有真正样的一些规则,去做一些梳理,最后形成这样一套管理机制。最后的整个营销做了一年的时间之后,我们在前期,成果中有效的商机提升了10%,定单的变动率降低33.8%。

 

其实我觉得定单变动对于很多企业来说可能也是一个觉得比较头疼的问题,我们只要去梳理计划,所有的人员给我们抱怨的就是销售订单老是变化,但是我们销售是针对客户的,客户变化也是应该的,我们是在这个过程中怎么去来通过销售人员的努力,让我们定单趋于平稳,我们要通过销售做一个梳理。整个成品库存降了37.6%,最主要的就是滞销的库存降低了78.9%,这是我们的一个成果。

 

第三、给大家介绍一下供应链,供应链也是很大的体系,所以我们最初这边做的时候也是梳理了导入上有可能很快能够见效的这样一些内容。先是明确了问题和需求,对于采购的基础数据和信息进行了一个调查。

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之后工具方法的导入、实施改善的内容。整个项目的成果,这一期不是供应链,只是供应链里边的一部分,叫采购的部分,做了这样的一个优化。优化之后,因为它这个需求不一样,前期的需求我整个采购的环节上效率比较低一些,通过这样的一个项目实施,最后入库的时间降低了58%,错漏检率降低90%,作业人数降低了12.5%,流程的遵守率达到了100%。

 

很多企业总是说现场的东西怎么去支撑经营,我们没有挂钩,就没有办法支撑。所以要将经营和过程中间的管理关联起来,最重要的工具,我们把它叫“方针管理”,其实“方针管理”和日常管理不一样。日常管理,我建立了基础的管理之后,去维持现有的标准。今年的利润率有20%,如果做日常管理,到明年可能还是20%。但是实际上对于企业来说,到明年一定要涨到25%甚至30%,也就是说要有一个跳跃才能够来维持,这时候要做的方法就是方针管理。

 

在企业里,方针管理的导入,首先要确定公司年度方针,每年都要有不同的方针。我们和企业的高层领导访谈,通过前期数据的分析,还有通过一些数据的分析之后,我们定下来这个方针确定了今年的方针有20条。

 

我们去梳理这个方针和一级指标,也就是说我今年要管的一级指标到底是哪些,梳理出来九项一级指标。对于这九项的一级指标,实际上在过程里边要去看,这九项一级的指标到底和哪些部门相关联,有的是强相关,有的是弱相关,一定会有交叉,所以梳理出来有九个部门和这一级指标相关。后面对部门级去做方针的分解,分解出来32项二级指标,实际上后面还有三级指标,我们要从公司的方针分解到部方针,再分解到科方针。

 

分解到科方针之后就不能再往下分解方针了,到科以下要去梳理能够支撑这个方针实现的课题,共梳理出来有大大小小421项课题。过程中间通过方针点点会去点点指标,我们主要是点点课题的达成。公司课题的达成有80%,部门级课题的达成率90%,这也就是支撑我们整个公司的指标。

 

最后的一个成果,我们在品质交付和效率、成本降低上都有了巨大的变化。我想最后跟大家分享的是经营成果,经过这几年的一个努力或者精益推进之后,主营收入2019年到2018年,他们同比增长4.8%,但是净利润增长了22.1%,最主要的经营性现金流增长154.8倍。我们也有同行竞争对手的分析,他们朱英收入0.8%,但是他们的利润是负增长。

 

最后总结一下,全价值链管理的实施实际上是以价值流标准化、平准化和持续改进为精准原则。在全价值链,从营销到整个售后服务的过程中间,要植入精益管理的思想,建立以需求为核心数据驱动的业务模式。这个业务模式的一个核心要素的体现是什么,是双轮,一个是系统架构,第二个人才育成。我们在系统架构的时候要关注的是什么?业务信息化,和现场数值的有效的使用。

 

人才育成,我们要培养企业里边能够懂原理、能够指导、也会实施的人才队伍,通过精益和数字化的程度上要同步提升。总体的指导原则,互联实时化,业务的集点化,这样通过精益加数字化提升企业的核心竞争力。所以在精益的路上,我们还是任重道远,希望大家一起在这路上共同奋斗。