精于心，益于行，企业践行精益的有效之路

作者：爱波瑞集团高级咨询顾问 吕智棹

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伴随着企业发展阶段不同，就需要从相对粗放的管理向逐步精细化管理转变，精益管理，势在必行。针对企业内外部凸显出来的各种问题，以及精益管理在国内的宣传和普及，越来越多的企业对精益管理认同并定位为战略地位，那么如何有效推进及践行精益之路，就是首要解决的问题，只有谋定而动，才能行之有效，真正起到精益的作用和效果。  

比如很多企业在大力倡导和建设运行的质量管理体系ISO9000，致力于打造行业质量标杆，提升行业质量水平，不断创新，不懈努力，从而提升了企业的系统化质量管理水平。同样，精益也是“建立体系、优化流程、提炼标准”的一个过程。比如我们熟知的丰田精益生产TPS系统，丹纳赫DBS体系，西门子SPS系统等，这些都是有效驱动精益生产、精益思想的体系。同样，我们国内企业在推进精益管理、践行精益之路时，也需要探索出符合本企业的一种体系、一条路径、一套方法。接下来，以笔者曾工作和指导过的公司为例做详细阐述。

试点期：建体系、打基础

同时注重精益基础运营体系的建立，如建立并面向全员发布“精益组织保障体系、精益人才培养体系、精益评价激励体系、精益项目管理体系、精益知识管理体系、精益文化宣传体系”，每个体系涉及具体的相关工作，随着精益的开展去不断执行和优化。精益管理试点期开始，首先做全员的精益管理理念、工具的培训，同时聚焦一些重点问题进行立项，尝试以精益的方法和路径去推进及解决。通过对项目成员的专业培训和辅导，项目按照精益路径逐步推进。

推广期：重实效、立标杆

随着精益模式、体系、路径及有效实践推进之后，正式在全分子公司推广。以“目标导向、问题导向”双导向为指引，组织精益项目申报、评选、立项、推进、辅导、验收等工作。精益管理推进必须与企业实际业务相结合，注重问题解决以及实效，这是精益推进的基本原则和初衷。以项目为载体，确立集团级精益项目、分子公司级精益项目和自主改善项目，旨在进一步提高企业管理水平，同时也要关注厂家和客户的诉求，通过自身业务与精益管理的有机结合推动问题解决以及业务水平的提升。

在项目的申报和立项过程中，重点关注项目是否适合运用精益路径和方法、项目范围的大小、项目目标及预期收益等。在推进过程中，重点对各类型项目的技术路径、执行步骤、模式方法等及时汇总及提炼，最终输出该类项目的一套最佳精益解决方案。

推广期，需结合企业的实际情况，梳理并建立企业管理以及业务的模块矩阵。紧急优先原则，确定精益重点方向，同时兼顾覆盖广度。打造标杆示范的作用，标杆可以是一个分子公司，可以是一个部门，可以是一个精益项目，可以是典型的精益人员，通过评价激励以及文化宣传，营造精益文化和氛围。

固化期：定战略、聚创新

精益管理推进到一定阶段，首先需要对已有的精益成果做及时总结，输出一系列的精益知识资产，并不断推广、固化、改善。其次，此阶段是企业推进精益管理的重要时间节点和关键瓶颈期，往往企业在此阶段精益管理推进会停滞不前甚至戛然而止。

因为在前面两个阶段，企业大部分的痛点、难点、问题点结合精益做了集中改善和解决，此时会面临精益推进方向和内容的迷茫期。这时，就需要把精益管理定位为企业的一项长期战略，贯穿到企业运营管理过程中。通过人才、模型、改善等维度的不断建设和推进，结合信息化、数字化等创新内容，使精益成为日常工作的一部分，形成精益文化。

与此同时，此阶段精益管理应探索延伸至全价值链，如供应链整体效率提升这一领域，面对共同的痛点，运用精益管理方法与工具，帮助厂家优化供应链、提升订单交付率，寻求合作共赢。如西门子精益管理推进中的跨部门/跨公司的长期持续CIP 项目（下图2）。此时，精益只有定位战略，结合业务，聚焦创新，面向全价值链，才能得到有效推进，取得更大成果，赢得价值认同。

精益习惯及文化形成

精益管理推进和实践是个长期的过程，精于心、益于行。精益是一种理念、工具、方法，更是一种工作习惯和企业文化。需要对理念的认同、工具方法知识的掌握，更需要脚踏实地、孜孜不倦的不断践行，真正做到“知行合一”。以改善指标、解决问题为出发点，重实效及收益，大处着眼，小处入手，从点滴开始，全员参与，持续改进成为一种习惯……在参与到一个个项目的探索和实践中，收获的不仅是切实有效的工具方法模型和财务收益，更是自身专业能力和职业素养提升的一个过程。同时，逐渐内化为企业员工自然而然的思维及行动方式和工作习惯，这将势必成为驱动企业持续发展的强大源动力。

精益在于传统思想观念的改变，

精益在于持续不断改善的行动。

精益在于对习以为常问题的挑战，

精益在于对管理现况的自我突破。

知已不易行将更难，

但唯有笃定与坚持，

精益从心开始，改善从我做起！

精益于心，践之于行；精益人，一直在路上。