我们所处的世界依然在撕裂和弥合中摇摆，政治上强调“修昔底德陷阱”和阵容化的对抗，经济上推行“脱钩断链”和“小院高墙”，技术端鼓吹算力霸权和AI恐慌，“黑天鹅”、“灰犀牛”、“大白鲨”似乎已经变成了这个时代的底色，精益的目标显然已经不再是稳态中进行进化，而是在动态中如何适应生存。
在这样一个时代，精益的内涵有什么样的新的变化？怎么样用规则的确定性来对抗结果的不确定性？经过反复地讨论，最终我们决定用三个关键词来表达爱波瑞的核心思考：价值跃迁、组织长青、文化激活。
爱波瑞技术研究院院长 朱钜镔
01
价值跃迁
由于客户定制化的需求，我们很多客户的产品往往是多品种、小批量甚至是单件，价值的出发点是研发设计，主流的运营模式往往是项目式管理。面临这样长且复杂的价值链条，生产环节事实上只占到总周期的1/3不到。传统的精益面临这样的价值流表现的时候就往往束手无策，甚至是事倍功半。
我们辅导的另外一家客户，它面临着美国的制裁，它对精益的需求也不再是简单地帮它生产降本或者是交付提效，而是要打破研发和销售协同的天花板，通过业务模式的转化来实现对美国“双反”政策的突围。这两个案例让我们看到了精益价值跃迁的巨大潜力。从传统的精益视角中抽身出来，代之以端到端的价值流视角。精益之于企业不仅仅是简单的存量优化，更要帮助企业实现经营的增量，甚至是通过战略选对赛道，赢得“比赛”。
以下模型是爱波瑞26年来与中国制造业同呼吸、共患难的共创，也是近2000个商业实践的结晶。精益数智化以保障企业的主业成功为首要目标，横向以客户的价值为中心，追求主价值流业务的协同，实现全价值链协同履约准时化、全生命周期质量管理可溯化、全流程成本管理精细化、全业务数据要素标准化，用价值流填平传统业务精益化和业务数智化之间的天然鸿沟；纵向沿着战略层、经营层、运营层、执行层和支持层对经营目标和业绩的纵向展开和穿透，实现全级次的管理实时可视化。
从流程驱动到数据驱动再到智能驱动，通过价值流程再造，实现流程型组织转型，通过业务能力重塑，支持数字化业务模型的变革。当然这里边还有两个非常重要的基础，就是精益数字化复合型人才和精益的基础管理。
02
组织长青
刚刚召开的LEC战略大会上，James P.Womack发表了他的观点，他说“即便是在智能时代，所有的流程和组织依然在不断熵增”，这里面只有精益是唯一的阻碍。
第二个故事来自于爱波瑞的老朋友——中车集团。长达18年的持续合作，让我们有机会去观察到它组织层面的一些细微变化。首先，通过生产流程的精益化，除了重塑生产内部各工序的标准化关系之外，也重塑了智能管理和生产现场的定位、职责和关系。数字化除了让智能的管理更加穿透到现场，我们发现智能部署的职责悄悄发生了变化，他们的职责变成了如何更好地、更高效地帮助现场的员工实现高的绩效，双方的关系也悄然发生变化，从以前的考核与被考核，到了现在是服务与被服务的关系。
这个过程当中传统流程被重塑，继而又基于流程分配权责和资源，最终又形成了新的价值流组织，匹配它现在流程的需求。伴随着生产价值链向外延伸，他们正在推行一个更雄心勃勃的计划，就是通过计划、物流采购、供应商管理流程的重新优化，提升整个供应链组织的效能，供应链组织要下降20%的人员，但是效率要提升20%。
无独有偶，我们的另外一家客户，他们发现流水线生产的下一步是产品线经营，客户从1000人亏损8000万到600人盈利1000万，从考核产值到考核效益，从关注自己、关注工时到关注客户的要求，组织和考核上的变化最终又带来了人员和文化层面的嬗变，从“要我干”到“我要干”，从培养一个个的生产队长到最终培养出来一系列的经营者，这是我们看到的精益在推进过程中，随着流程的变化带来的组织的嬗变。就像任正非说华为数字化的核心就是实现从管控型组织到流程型组织的变化，而企业真正的组织能力恰恰诞生在流程变化和文化支撑的化学反应里。
01
文化激活
精益强调持续改善，精益培养改善人才，推崇改善氛围，提倡改善文化。但是在实际的推进当中，我们往往会发现持续改善只是“看上去很美”，如果在实践当中不打通中间层的客体改善和最高层的战略部署，对基层的改善往往缺乏方向，缺乏动力，缺乏持久性，最终要么停留在低水平的循环，要么变成可有可无的“管理花瓶”。这是第一点，企业需要形成三个正向的管理循环。
在我们辅导的企业里发现有很多数字化的尝试来进一步地提升效率，我们辅导的某家央企，五年前我们通过数字化持续改善了系统，帮助它实现了员工提案件数增长了10倍，员工参与率提升6倍的效果。今年他们也参加了精益数智化创新大赛，为了解决“职能部室不去现场、职能部室去现场不作为”的传统管理痼疾，我们一起开发了一体化的履职平台，大大激发了事业部和职能管理的热情和内生动力，专业的履职率从之前的40%到现在的100%，人均的检查条数从之前的7条到现在的24条。同时大量反复发生的问题又被提炼到改善平台上去推进改善。
我们观察到在数字化时代，一方面我们固然要鼓励改善思维，但是同时一定也要向内约束。因为数智时代我们还要更加地强调敬畏流程、敬畏规则的文化，流程构筑下限，改善拔高上限，用流程规范行为、用改善温养文化，这样才符合我们中国人所说的“一阴一阳谓之道”。
在数智时代，精益的作用绝不是被削弱，反而是更加强化，精益之于企业也绝不是简单地工具加乘，而是数据时代物种进化的底层基因。
精益的价值流导向决定了它关注流程的周期和质量，而非简单的输入输出。精益对于过程精细化、可视化的追求又奠定了标准化数据和可视化绩效的基础。精益细化合作单元的努力本质上是把员工努力工作与工作结果之间的因果显性化，并且缩短反馈周期。精益强调的数据改善实际上是将创新在日常工作中常态化的能力，继而保持组织柔性，确保系统的竞争性。所以，保持一个强劲的机体，追求有利润的销售额和有现金流的利润，仍会是企业永恒的追求。北大国发院的周其仁教授在2022年长三角、珠三角和佛山进行了一系列的调研之后，这位经济学家也给出了自己的管理建议——“细处求精益，宽处谋布局”。
大约100年前，1929年的上海《生活周刊》发布了一篇题为《十问中国之未来》的文章，最后一问是“吾国何时可以参与寰宇诸强国之角逐”，文章刊出，反响强大，读者回信4000余封，但是持乐观精神的只有15%，而此文的作者“醉梦人”指出“吾举十问，实不知其答案。私以为，能实现十之五六者，则国家幸甚，国人幸甚”。
十年前的2015年，也就是在中国制造业国际论坛的舞台，我们请到了《中国制造2025》的执笔人屈贤明屈教授，当时的规划，2025年我们的产业乘4，也就是到第三等的制造业强国水平，但是到了2024年，在彭博社的眼里，中国制造在我们当初规划的13个关键领域中，有五项绝对领先，有七项具备全球竞争力。在刚刚结束的德国柏林的IFA这个全球最顶级的消费电子展上，中国品牌占据了40%，中国制造占据了60%，我们已经走到了创新引领的前沿。当然我们从来不是轻装前行，卡脖子的寒风还没有散尽，硬科技的高原还要攀登。
站在2025年的AI风口，回望被唱衰的至暗时刻，当我们用DeepSeek重塑思维边界，用《哪吒》点燃国漫星辰，用麒麟重新定义硅基文明，用电子弹射对抗地心引力，我想伟大的崛起从来不缺乏质疑的蜕变，这一代的中国制造人必将以技术革命加管理创新+东方哲学熔铸出新时代的华夏气象。除了胜利，我们别无选择！
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