随着企业规模的扩大和业务板块的多元化，集团化企业面临着前所未有的机遇与挑战。本文将深入探讨集团化企业发展的现状与特点，剖析其在精益管理方面存在的问题，并着重阐述打造精益管理成熟度评价体系的必要性与构建路径，为集团化企业的可持续、高质量发展提供有力支持与指导。
01 集团化企业发展的现状和特点
随着经济的不断发展、全球化进程的不断加速、以及经济的转型与结构的调整，我国企业在传统单一方向发展的背景下，积极拓展行业领域及业务板块，企业集团化已成为当今经济发展的一个重要趋势。
集团化企业的运营模式主要包括以下几种：
龙头带动型：以骨干企业或拳头产品为龙头的企业联合，集团总公司凭借良好的经营业绩和强大的资金实力，通过投资、控股、参股等方式形成多个具有独立法人资格的企业构成的集团式企业经营体系。
优势互补型：不同优势的企业之间相互联合，通过整合不同企业的资源和业务，形成具有统一战略、统一管理、统一品牌的集团企业体系，从而实现资源的优化配置，降低成本，提高市场竞争力。
产供销一条龙、贸工农一体化型：通过整合多个公司资源和业务，形成从生产到销售的一体化运营，覆盖产业链的多个环节，实现规模化经营和成本控制。
增量扩张型：对产品好、潜力大的企业实施技术力量、资金等全方位倾斜，促其滚动发展，以扩大市场占有率。
专业及产业链型：针对各个子公司、子集团、业务板块在业务等方面的专业性和差异性，集团总部通过专业化投资、差异化管控、能力化运作、板块化整合等，实现子公司、子集团、业务板块的专业化运营、一体化协同。
这些模式各有特点，但共同目标是提高企业效率、降低成本、增强市场竞争力。集团化企业需要根据自身的行业类型、实际情况和发展战略，选择和打造合适自己的集团化运营模式。
集团化企业的运营有着以下几种经营类型：
1.多元化经营
多元化经营是企业集团化的一个显著特征。通过整合多个行业或业务板块，实现跨领域经营，提高企业的经营效率和整体竞争力。
2.分散化运营
与单一企业相比，企业集团化具有规模更大、地域分布更广的特点，分散化运营成为主要手段。不同的业务板块或区域市场，由不同的子公司分别负责，实现资源的共享和优化配置，进而提高整个集团的综合实力。
3.品牌垂直整合
通过品牌垂直整合，企业集团能够实现品牌的优势互补和资源整合，使企业的品牌实力和市场份额得到进一步提升。
02 集团化企业在精益管理方面的问题
精益管理具有普遍适用性，适用于各种类型的企业，无论企业规模、行业分布、地理位置等。精益管理主要是通过优化生产流程，降低成本、提高产品质量和生产效率，对不同类型的企业都有显著的影响。然而，集团化企业与单体企业相比，管控复杂性更高，管理难度更大。企业集团已经不局限于单个企业的内部管理，更多地要涉及集团公司与子公司、子公司与子公司之间的多产业、多业务、多维度的管理与控制。
因此，集团化企业的精益管理工作需要充分兼顾集团公司及下属子公司的整体情况，对于全局性、系统性、统一性要求更高，精益管理推进的复杂性和难度也更大。由于各下属子公司在业务形态和管理水平等方面，通常存在着较大的差异，各下属子公司的精益管理工作也往往只关注于自身痛点的解决，缺少系统性和全局性。方向不统一、标准差异大、步调不一致等问题较为普遍，精益管理能力及管理水平差异较大等问题较为突出。
如何打造一套能够适用于整个集团公司的精益管理成熟度评价体系，有效的引领和指导各下属子公司的精益管理工作推进，保证整个集团精益管理工作的推进方向一致，评价标准统一，推进步调一致，已成为众多集团化公司必须解决的问题。
03 打造精益管理成熟度评价体系的必要性
精益理念源自于日本丰田汽车公司和丰田生产系统（TPS），是一种关注提高效率、降低浪费、优化生产流程的管理方法。精益理念的核心是通过全员参与、持续改进、质量第一和尊重人的价值观，实现生产过程的高效运转和持续改善。精益理念是一种致力于实现高效生产、持续改进和客户价值最大化的管理理念，它已经在全球范围内被广泛应用，并取得了显著的成效。
精益管理成熟度评价体系是指在实施精益生产和管理过程中，评价企业精益实践水平的一种体系。通过对企业实施精益的各个方面进行评估和分析，可以帮助企业发现存在的问题和不足，为企业精益改进提供指导和支持。
精益管理成熟度评价体系的目的在于帮助组织全面评估其精益生产和经营体系的成熟度水平，从而为其持续改进和发展提供指导和方向。通过建立和实施精益管理成熟度评价体系，组织可以更好地了解自身在精益实践方面的优势和不足，从而有针对性地制定改进计划和措施，推动精益思想在组织内的深入落实和推广。同时，精益管理成熟度评价体系还可以帮助组织与同行业其他企业进行对比和竞争力评估，促进行业整体水平的提升和提高。
因此，精益管理成熟度评价体系在国内外众多优秀企业中，得到了广泛应用；丰田、丹纳赫、施耐德、格林、华为、公牛等国内外著名企业均已形成自己的精益管理成熟度评价体系。
04 如何打造集团化企业的精益管理成熟度评价体系
随着企业集团的发展，内部管理的整合，精益理念的导入，集团层面的精益管理成熟度评价体系越来越受到集团化企业的重视。集团精益管理成熟度评价体系架构，作为集团化公司精益管理工作推进的基座，能够有效的解决方向不统一、标准不统一、步调不统一的问题。通过集团层面的统一把控和规范管理，既能有效地保证各下属子公司在统一的目标和方向下开展工作，又能通过评价监督，充分调动下属子公司推进精益管理的积极性，这是进行集团精益管理成熟度评价体系架构的根本目的。
当然，不同的企业集团有着不同的产业类型和业务形态，也有着企业自己特有的企业文化和管理特征，所以在精益管理成熟度评价体系打造的过程中，每个企业集团都要充分考虑企业自身的现况和特点，不能生搬硬套，必须因地制宜，因时制宜，将通用性与个性化充分结合。
想要打造适合企业自身的精益管理成熟度评价体系，我们建议从以下几个方面入手：
首先，确定目标。打造精益管理成熟度评价体系的目的，决不仅仅是为了单纯的评价考核，更多的是为了建设集团或公司的精益管理长效机制，以评促改，指导集团或公司精益管理工作的全面推进。所以，打造精益管理成熟度评价体系的目标一定是聚焦于精益管理能力的提升，精益管理成熟度的提升！
其次，分析现状。结合企业的精益推进规划及进展情况，选择或设计符合企业自身需要的成熟度模型，以便找到精益推进的短板，有重点的进行资源配置和引领指导。模型的选用和设计必须要为成熟度评估的目的服务。同时，按照模型设计，对精益生产系统的各个要素进行全面的调研和考察，力求全面、客观、细致、公正，避免以偏概全。
再次，标准建立。针对精益成熟度模型的评价要素，可以从经营指标、运营指标、过程管理标准等方面，选择和确定最终评价项目，并进行等级、分值、评价细则的设计；同时，要明确评价人员、评价周期、评价流程及评价方法等，并形成完善的评价标准和评价体系说明。
然后，实施落地。精益管理成熟度评价工作全面开展，对各个要素进行现场考察和评估，并将考察结果与相关部门或现场的人员进行确认，进一步确认标准的适用性和合理性，以及评估考察结果的准确性和真实性。然后对照成熟度模型的标准进行评估，给出评估分值。最终形成评估结论，指出差距，提出改善建议，并提交集团或公司领导层审核确认。
最后，持续改进。精益管理的核心原则之一就是持续改善，尽善尽美。精益管理成熟度评价体系也并非一成不变，同样需要结合企业的发展和进步，不断地迭代更新和优化完善！
迭代优化是精益管理成熟度评价体系执行效果评估的重要环节。通过不断地评估和优化，可以不断提高精益管理成熟度评价体系的执行效果，使其更加适应组织的需求和变化。迭代优化能够保持精益管理成熟度评价体系的适用性和灵活性，使其能够适应不断变化的环境和需求，更好地为精益管理工作的有效推进保驾护航！
作者：爱波瑞咨询顾问杨立伟
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