在对标一流供应链的绩效指标中，其中最重要的一类指标是供应链可靠性交付的指标，而在当今的很多中国企业，包括笔者所接触到的企业，几乎都有交付方面的问题，想想看您的企业是不是也经常遇到这类的问题：能承诺的订单交期总是短于客户交期；大量涌现的急单导致应接不暇；频繁变更的客户需求和交期令生产和采购无所适从；超量的存货资金占压与物料不齐套之间的矛盾。
这些都是众多离散型制造企业在订单履约方面的共同难题。基于以上的这些问题，笔者对标了包括丰田汽车、卡特彼勒在内许多世界一流企业在追求卓越交付上的方法，并融合了笔者所咨询和指导的企业所沉淀下来的经验，总结出来一套适合离散型制造企业的的履约方法论体系——订单履约331法则 。
331，是指3个流程，3个计划和1个目标：三个流程，分别是订单履约的主流程、产销协同流程、精益化制造流程；三个计划，是指主计划，一体联动计划，物料需求计划；一个目标，就是不断缩短订单履约周期（OTD）的目标。
在数字化供应链的当下和未来发展中，331法则，是企业在进行各个系统的信息化部署时，都要应用到的，包括：
（1）协同商务层面的CRM和SCM
（2）运营层面的ERP、PLM
（3）现场管理层面的mes、wms等
要特别关注的是如何将供应链最重要的端到端流程规则、计划逻辑等通过数据贯通起来，这些系统中，PLM告诉我们要生产什么？如果PLM中设计数据质量不高，将影响后端的响应。ERP告诉我们何时生产、生产多少？何时采购、采购多少？它是供应链运行的核心信息系统。但如果331法则运行不畅，计划体系将不能在ERP里跑起来，资源协同的效率和质量就会受到影响。
01
3个流程
1.订单履约主流程我们知道一家企业的供应链运行流程，涵盖了前端的合同和需求管理，产销协同，主计划的管理流程，研发、设计、采购、仓储物流、配套的生产，总装的生产、发运这些核心的业务流程。供应链SCOR模型中第一个就是供应链流程打造。
在这些核心业务流程里，供应链最大的诉求就是流程间的协同，包括总装和零部件配套的协同，销售与生产的协同，销售与设计在技术上的协同、设计与生产的协同、生产与采购的协同等。由于各部门目标和业务形态的差异，谁解决了目标的一致性和流程的衔接问题，谁就是高效供应链的主宰者，所以在设计主流程时，建议使用SIPOC的流程识别和优化方法，以及各流程衔接的kpi设计和监控的方法：
（1）主流程识别与改善的步骤：优秀主流程的标准是要识别上下游业务节点输入和输出标准，现状差距，改善活动及实施计划；
（2）主流程设计关键点：点面结合，“点”是关注前端流程，从营销端的订单预测—产销协同—一体联动计划—设计的及时率，像图中方框所展示的，是这家企业在汲取和订单交付率核心相关的业务节点数据时，方框所显示的销售的订单预测和产销协同的数据质量是最为重要的，我们通常所讲的，输入是垃圾，输出就是垃圾，输入是黄金，输出才是黄金；
“面”是注意所有节点设计没有漏项，如成套车间的物料齐套性—仓储物流的库存精度和理料及时性，产品合格率的水平，所有节点数据表现的连乘，才是订单交付及时率的表现，许多企业在订单履约业务推动时，只关注物料的可靠性，但对物料的质量以及仓储物料管理和配送的效率没有进行约束，这也是影响订单交付的重要原因，大家一定都有这样的经历，查物料已经到货了，但就是无法入库，因为质量问题或还没有交检；明明看到系统里有，但去领用的时候却没有，因为仓库的实物不准确等。
以下是笔者所辅导的一家企业，这家企业是能源装备的行业龙头企业，是生产采煤机的，典型的离散型制造业。他们的客户有多种定制化的要求，订单履约只有45%左右。针对他们的问题，我们在订单履约业绩提升项目中，设计了以下流程输出指标的监控模型，对全流程关键节点以周别为单位进行数据监控，此方法极大的可视化了全流程在订单履约上的职责和表现，也极大的拉动了各个业务职能的改进方向和改进效率。我们可以看到，产销协同流程连续几周都是绿色，说明企业的销售和生产坚持每周召开会议，状态正常；但同时，我们对于计划三区锁定的流程一直是红色，说明订单在连续监控的几周里变动量是比较大的，需要改善；其中第7项技术资料下发及时率中间出现红色—不达标，但在进行改善后，又回归到正常绿色状态。
2.产销协同流程
主流程优化后，接下来要深度打造的就是产销协同流程，主流程解决的是端到端无断点和高效协同的问题，产销流程解决的是围绕需求与供应核心矛盾，需求方和供给方进行全面平衡和协同响应的具体对策和共识。如果想解决产销协同的矛盾，必须要把产销协同上升到供应链运营的核心流程。
大部分企业都有自己的产销协同系统，但是执行的质量与水准相差甚远，这里的关键词是“协同”，协同是双向沟通，达成共识的过程，如果演变成一家之言，指挥和下命令，或最终没有达成一致意见，那么，都是失败的。在需求端最经常出现的三大问题是，一是视供应链端为无限产能，二是忽视牛鞭效应，交期，客户要求等需求端的变化很大，三是客户需求多样化的挑战。
除了需求端以外，供应链方面也常常出现问题：一是供应链端回答不清楚自己的产能、周期等数据，二是库存不清楚，三是供应商不给力，四是资金供给有问题。需求端和供应端都存在各自的问题，这些都是导致产销协同不好的原因。所以，产销协同，就是要定好需求端和供给端各自的规则和约束条件，实现各自的KPI。
3.精益化的制造流程
产销流程搭建好后，供应链端响应最重要的是制造流程，这时最重要的是运用精益生产的方法打造精益化的制造流程，我把它叫做建设物理世界的连续流产线网络，这是供应链的基石。供应链就是要解决企业信息流、资金流、物流的协同和匹配问题。“三流”当中，上述精益化的制造流程承载着物流的节拍和整个供应链的节奏，也就是说，供给端如何能够稳定自己的供货能力和供货周期，是需要不断的精益生产治理。而我们知道，丰田供应链的优秀之处，在于它有一个强大的精益流程做支撑，将物流与信息流完美咬合到一起。
我们再来看一家输变电企业的精益流程案例，这家企业的订单周期在30-45天左右，也是ETO业务模式，制造工序涉及总装—预装—表面处理—焊接—机加工等制造流程。
我们用了三年的时间，先从一条总装示范产线开始建设精益连续流产线，根据客户需求设计了其节拍，工位、人员配置等要素；然后以它为拉动，逐步把它的所有的产品线建设起来，包括前端的成套车间-表面处理、机加工、焊接等。好的制造流程，一定有标准周期、并与实际运行相吻合，且缓冲区设置都是时间度量，而非数量度量，如原材料缓冲区，是一天的存量，中间缓冲区2天的存量等；这可以保证当我们生产投料后，能准确的预测出，在什么时间、多少数量、从哪个工序产出；这是排产的重要依据，也就是物流给信息流定拍，定基准。
我们用了三年的时间，先从一条总装示范产线开始建设精益连续流产线，根据客户需求设计了其节拍，工位、人员配置等要素；然后以它为拉动，逐步把它的所有的产品线建设起来，包括前端的成套车间-表面处理、机加工、焊接等。好的制造流程，一定有标准周期、并与实际运行相吻合，且缓冲区设置都是时间度量，而非数量度量，如原材料缓冲区，是一天的存量，中间缓冲区2天的存量等；这可以保证当我们生产投料后，能准确的预测出，在什么时间、多少数量、从哪个工序产出；这是排产的重要依据，也就是物流给信息流定拍，定基准。
在这里，要特别提醒的是，精益供应链最重要的特征是非常注重生产流程的治理，这也是履约绩效提升的关键所在。有些企业在订单履约执行中，关注计划、物流与采购，但忽视了对生产流程的精益化打造，往往效果不佳，所以，在订单履约实施步骤中，我们推荐如下做法和顺序：
02
3个计划
搭建完3个流程后，具体实施操作的时候就要靠3个计划来进行协同落地了。计划承载着信息流的传递与加工的过程，在三流设计中，最大的误区是三流分割、分别驱动的问题，而信息流的三级计划，既要起到引领和先行于物流的作用，同时，也要充分尊重物流的特征。这里一定要强调计划编制的质量与计划评价考核并重的管理原则，通常企业都把重心放在计划的执行效果层面，加大监控和调度能力，但对计划制定的投入不够，计划的质量也不高，或计划约束力不强，导致计划的权威性和执行时的响应大打折扣。这时就要对计划可执行的条件进行评估与对策，明确计划的标准周期、全流程节点的达成率的评估。
计划在层级上有三个层级，第一层是主计划，它是三个流程之一—产销协同流程的产物，一个好的主计划是供应链响应的触发键，主计划明确了在什么时间，要交付什么产品以及它的数量。
第二层是一体联动计划，这是离散型制造业解决计划前后序衔接的重要工具，即配套和总装的时序关系。联动计划靠全链标准周期联接，也是ERP运行的一个基础。
我们来看这张图，它就很好的回答了一体联动计划的作用：第一层主计划已经明确了我们需要装配的品种和数量，但是在成套车间按成套计划的组织过程中，由于制造流程的复杂性和车间生产组织的不同步，往往会造成时间、数量上的错配，导致装配车间的成套率比较差，影响整体的效率和产出。那么有没有这样的一个指挥官。能对各车间满足装配的计划进行顺序管理，能让零部件保持同步呢？
一体联动计划是将主计化转化为生产运作计划的重要桥梁，它主要是解决高度离散的装配制造业流程过长，各个成套车间和装配车间协同的顺序和时间周期的问题，目的就是为了提高总装的成套率。所以一体联动计划，对上要支持主计划的达成，对下要约束产线作业计划的执行，是一个重要的纽带。
第三层是物料需求计划，在上一层一体联动计划的约束下，物料需求计划的准时化和准确性会加强，对库存和资金的有效使用，起到优化作用。在ERP应用中，物料需求计划是可以计算的，企业通常的痛点是ERP的主数据质量不高，产品BOM数据的准确性不高或没有制造BOM，库存数据的实时准确性不高，导致物料需求计划的可用性不强；所以我们的应用经验是，在一体联动计划的约束下，对ERP中的订单释放做准时化管理，并对标准周期在产线、物流治理的基础上，能进行修正，研发数据通过治理，物料编码等质量有一个改进，这样的物料需求计划，是可以被有效执行的。
这三层计划除了准确性、准时化和相互支撑外，还有一个刚性和柔性如何平衡的诉求。通常来讲，我们希望计划越刚性越好，因为牛鞭效应对供应链的冲击是非常大的，但变动率小了，供应链的柔性就不足了，无法快速响应市场的变化。如何将柔性和刚性很好的统一呢？在计划管理里，有一个重要的方法，叫计划的三区管理，分别是产销协同可变区、冰水交融区、冰冻区，分别对应计划的远端需求到近端需求，也就是从需求预测到实施交付需求的一个演变。
产销协同可变区主要解决预测计划、长周期件的预投问题，这时候计划变动的概率是较大的，所以建议企业能预投的尽可能是较通用的物料，这样不容易产生呆滞；在冰冻区，一般都在企业的制造周期区间内，建议刚性相对强，建议不变化或变化量较小；在冰水交融区，就是一个介于可变区和冰区之间的状态，一般变化量也居中，所以可以是订单设计周期等，一旦变化，设计数据信息的应对，相对实物流的切换，还是较容易的。
03
1个目标
331的最后一个1，就是订单履约周期OTD不断缩短的目标和实施，这是供应链另一个核心特征，柔性和快速反应特征的重要体现。精益供应链的使命就是不但关注供应链结果，也更关注供应链过程，这个过程就是企业端到端的周期如何持续缩短的可视化和改善课题。
以下是汽车行业OTD管理最佳实践与行业平均水平的对比。我们可以看到整体OTD最佳表现是行业平均水平的三分之一，可见，其空间和潜力是很大的，给我们的启示是，对于离散装备制造业而言，同样，也有这样的空间和机会。
总结
订单履约331法则，是指3个流程、3个计划和一个目标。流程打造部分，以订单履约主流程统领端到端业务全链条、前端和后端分别以产销协同流程和制造流程为抓手；计划部分，以主生产计划为统领，以一体联动计划协同前后端，以有时序节奏要求的物料需求计划为准时化抓手；以贯穿全链条的周期缩短为评价目标。
331法则是我们多年项目积累的方法论，在它的指导下，去设计、实施、改进供应链的订单履约表现会有显著效果。331的运行法则中，精益流程是物理世界的基石，是全链协同的节拍与鼓点。其中，三个计划是解决信息流的先行问题，而主流程要解决各自小目标的整体目标一致性问题；订单履约周期的不断缩短，是供应链持续改进的动力，需要企业不断制定阶段性目标，并在一个相对长的时间段内持续进行改善。也期待你能用此方法去应用和实践，取得良好的效果。
——爱波瑞首席专家 王萍
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