经营分析会是一项把企业推进精益管理过程中，通过精益管理理念和方法的导入，把战略规划，落实到日常管理的重要管理活动。怎样才能开好经营分析会，真正帮助企业提升经营能力？本篇文章以实际案例为镜，讲方法，标差距，补短板，同时从精益全价值链管理变革入手，让经营分析会成为企业战略落地的利器。
一. 为什么要对经营分析会展开变革？
经营分析会，基于企业战略部署管理模型，如图1.1所示，在企业战略部署的全过程中，经营分析会起到落地实施和实践修正的作用，是企业经营战略落地流程中重要的一个环节。经营分析会的重要目的是通过企业阶段性（月度/季度/年度）的经营绩效表现情况，分析经营管理过程中的问题，形成问题改善措施，帮助企业管理决策者，更全面深入的掌握企业管理的各项主要工作进展，明确下一步工作方向和工作措施，持续提升团队的经营管理的能力和绩效。
二. 看看你的公司是否也存在这些问题？
以某公司月度经营分析会为例，在会议形式方面和报告内容方面，存在如下问题：
1. 报告本身问题
1) 报告逻辑不清晰，财务指标和运营指标存在反复说明的情况（如销售部分）；
2) 部分指标的目标未突出，对比目标的差距未通报（环比问题），差距问题分析不充分，改善方向未能清晰指出，不利于问题的根本解决；
3) 部分指标数据单纯通报，而缺少数据的科学分析（趋势/差异/问题方向）和改善措施有效性的验证（指标达成对应措施）；
4) 整体报告篇幅过长，未能突出重点问题，也未能指出具体改善方向。
2. 会议存在问题
1) 会议定位不清晰，经营分析会除了通报数据，还要明确指出当前销售、采购、运营、能管的问题，并由对应部门做报告陈述问题以及给出改善措施；
2) 会议职责不合理，财务部、运营管理中心、销售部、采购、能管是数据分析和问题提出的部门，主体厂矿是主导问题解决的部门，要给出改善措施；
3) 会议参加人员不聚焦，不需要驻场财务、专业人员、书记等参加，主责部门长及厂矿长参加并且控制人数在20-30之间。
3. 运营管理问题
1) 运营机制不合理，运营问题暴露不充分、问题分析不彻底、改善问题的能力不足；
2) 运营管理效率不高，高层战略部署（组织变革）未能充分落地执行；
3) 管理者和职能部门人员的管理逻辑和工具掌握不扎实，缺少系统性培训和演练机会；
4) 运营管理体系性不强，缺少理论和方法指导，管理有效性和实用性差，可持续性不强。
该家公司今年开始推进精益管理，强调一手抓“精益现场”，一手抓“精益运营”，而经营分析会作为精益运营的重要管理手段，是需要进行持续变革的。从月度经营分析会、季度经营分析会和年度经营分析会三个阶段，分别进行会议形式和报告内容的转变。
三. 会议形式变革
1.参加会议人员精简为各部门长和厂矿长，强调各部门和各厂矿的运营管理主体责任，聚焦管理者绩效和目标达成，会议更高效，避免“管理浪费”。
2.参会人员每人都承担对应责任，避免会议流于形式、氛围单调，能够提高与会者参与经营管理的热情。
3.会议基于“全价值链”管理原则，邀请销售、采购、研发等部门参与，形成全价值链协同的管理模式，全面支撑公司经营绩效达成。
4.会议基于“充分暴漏问题”的原则，从财务部门到各职能中心，从各职能中心到各主体厂矿，逐层级暴漏问题，形成主责型和协同型的两类问题清单，并关联各单位KPI指标。
5.会议基于“解决措施高效”的原则，由绩效管理部门对各单位KPI、各项改善措施达成情况，进行周期性点检和评价，保证措施执行的高效性，完成“PDCA”的闭环管理。
6.会议基于“目视化”的原则，建立各部门KPI看板，会议措施执行情况点检看板，A3报告累计箱等目视化管理元素，有助于管理有效性的落地和管理氛围的提升。
四. 会议报告内容变化
1.明确财务部报告级别为公司级，报告分为两个维度，一是通报公司阶段经营管理各项绩效指标，尤其是“一率五率”达成情况；二是指出各个职能中心和主体厂矿的绩效指标未完成的问题，重点是各职能中心的主责指标，各厂矿的工序成本指标未达成的详细分析。
2.财务部报告内容变化主要体现在报告逻辑清晰，针对未达成指标进行细项展开分析和历史趋势分析，明确指出问题，提示风险，预测走势。
3.明确各职能中心承接财务部指出的指标问题，对问题深入分析并形成改善报告，职能中心报告主要分为三个部分——主责指标达成情况及问题分析：基于各职能中心KPI完成情况进行汇报，尤其是财务部指出问题，需要参照“经营分析会汇报规则”进行A3报告；协同型指标达成情况（如短浇次、合同交付率、采购节奏、调品指数等）：基于各职能中心界面管理的协议（该协议需要随着经营分析会的变革而逐步搭建），对指标进行趋势分析，形成改善措施清单；未达成指标的任务布置，各职能中心对主责指标进行细项分析，落实到各主体厂矿，明确指出各主体厂矿主责KPI未完成情况，并布置任务。
4.明确各主体厂矿承接各职能中心指出的指标问题，尤其是运营管理中基于指标达成情况布置的任务。基于各厂矿KPI完成情况，对未达成目标的指标项进行细项分析，形成A3报告，并参照照“经营分析会汇报原则”进行A3报告。（注：厂矿所有为达成指标均要形成A3报告，但在经营分析会上的汇报，要参照汇报原则）
五. 会议报告原则
1.为了积累管理经验，各职能中心和主体厂矿未达成指标，要形成A3报告，所有A3报告要初期经过顾问老师和精益办评价和指导，后期由各部门长和厂矿长直接负责审核，严把质量关。
2.为提高会议效率，各部门指标未达成而形成的A3报告，需要参照“经营分析会汇报原则”进行汇报，具体要求如下所示。
3.所有经营分析会上的A3汇报都要有公司副总进行措施有效性点评，对于点评意见，需要各单位认真吸收并融入到A3报告的持续改善过程中。
4.由于经营分析会本身就是一个持续改善的过程，所以，该汇报原则也会基于不同阶段的会议要求进行调整。
5.经营分析会A3报告逻辑
1）工序成本，指标未达成，必须汇报（主体厂矿承接财务部任务）；
2）主责指标，连续3个月未达成或连续3个月趋势向下，融合到报告中汇报（销售中心、采购中心、研发中心、运管中心、能管中心承接财务部任务）；
3）主责指标，连续3个月未达成目标，必须汇报（主体厂矿承接运管中心、能管中心）；
4） 协同型指标未达成，连续3个月未达成目标，必须汇报（营销中心、采购中心、研发中心、运营管理中心、能管中心互相承接任务）。
六. 经营分析会要点
1.经营分析会由于其战略落地属性，需要形成管理机制，初步计划半年经营分析会和年度分析会，会导入战略共识和绩效指标分解的工作，为2025年公司经营绩效指标的体系性导入打下基础。
2.经营分析会基于层级会议支撑，目前在冷轧总厂、热连轧厂、炼钢厂已经陆续开展层级会议的准备工作，计划后续各主体厂矿全面导入层级会议机制。
3.为提高管理层级问题解决的能力，对A3报告进行普及型培训，由精益办组织，顾问老师培训，计划后续完成全部培训，后续随着经营分析会的深入，再进行深化辅导。
4.经营分析会变革后，对管理者的业务管理能力和领导力提出了更高要求。领导要减少自己的困惑，就要指导组织的日常工作，组织中的人和事，自己要引领；领导要减少自己的压力，就要推进体系的建设工作，体系的有效性，自己要指挥；领导要提高自己的能力，就要看到问题底层的问题，自己要学习；领导要提升自己的地位，就要亲身参与变革的工作，自己要参与；领导要提高自己的效率，就要聚焦重点工作的质量、效率和成本，自己要实践。
企业变革后的会议更加聚焦于“全价值链”管理，通过充分暴露问题、高效制定解决措施，并借助目视化管理工具，有效推动了问题的闭环管理和持续改善；同时，会议报告内容的调整，使得财务分析更加精准深入，各职能中心和主体厂矿的绩效问题得到了全面剖析和细致部署，确保了公司经营目标的顺利达成。这一系列变革不仅强化了企业的运营管理能力，也为公司的精益管理推进奠定了更加坚实基础。
作者：爱波瑞集团高级合伙人、事业部技术总监 高立远
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