作者：爱波瑞集团高级合伙人、技术总监 薛斌
随着世界经济的快速发展，中国企业飞速增长，推进新型工业化，发展新质生产力，追求卓越，提高产品、服务、经营管理和发展质量，增强竞争优势，以促进组织的高质量发展和持续成功。中国企业借鉴国内外卓越绩效管理的经验和做法，结合我国各类组织经营管理的实践，从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量、分析与改进及结果七个方面架构了“卓越绩效模式”。
“卓越绩效模式”是当前国际上广泛认同的一种“组织综合绩效管理的有效工具/方法”。该模式以顾客为导向，追求卓越绩效的管理理念，逐步被世界发达国家与地区采纳，成为一种卓越的管理模式（即卓越绩效模式）。卓越绩效模式提供了基本理念、管理框架和成熟度评价方法，用于追求卓越的各类组织开展自我诊断、改进、评价工作，提高其整体绩效和能力，推动世界一流企业建设。
深刻理解精益与卓越绩效的内在联系
在现今高质量发展的形势下，各大企业都面临着“三大管理焦虑”：
卓越绩效的困境：卓越绩效模式虽提供全面管理框架，但常因缺乏具体落地工具而被束之高阁，难以在企业日常运营中发挥实际效用。
精益管理的瓶颈：精益管理专注于消除浪费，但在规模化推广时面临挑战，难以在企业整体层面实现系统性改进。
数字化转型的痛 点：数字化转型投入巨大，但常因缺乏明确的战略指引和流程优化基础，陷入孤立项目，难以形成协同效应。
要想突破“三大管理焦虑”，就要明确三者的核心价值：卓越绩效回答“做正确的事情”，精益管理回答“把事情做正确”，数字化回答“让正确的事情持续发生”，只有三者融合，以数据驱动的持续改善，实现战略、流程、文化的同步升级。
卓越绩效模式是迈向世界一流企业的重要抓手，实现数字化转型的卓越引领。要以卓越运营为目标，运用精益管理工具、方法开展持续改善，形成显性化的业务规则与流程，以数字化手段支撑卓越绩效、精益管理的有效落地和高效运营。
以卓越绩效为目标的精益运营体系
党的十九大指出：“我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段”。制造强国战略的重要使命之一，就是要加快提升工业发展质量，尤其是在装备领域的重大突破，以在全面发展推动质量变革、效率变革、动力变革过程中发挥引领作用。国资委于2020年6月在中央企业和地方国有重点企业开展对标提升行动，以加快建设世界一流企业为核心目标,以专业管理领域为重点内容，聚焦战略、组织、运营、财务、科技、风险、人力资源、信息化等8个重点管理领域，推动企业管理能力全面提升。其中运营能力中，明确提出梳理精益管理理念、加强现场管理、着力优化供应链管理、完善营销管理和用户服务体系，精益成本迈向卓越绩效模式的必由之路。
各大优秀企业，根据自己的实战经验，都汇总提炼出自己的精益运营管理体系，像SPS（西门子生产方式）、HOS（霍尼韦尔运营系统）、JDQPS（约翰迪尔质量生产体系）、AOS（中航工业运营管理体系）、CSPS（中国兵装生产方式）等，在自己的精益数字化运营管理体系模型下，全面提升经营品质与管理能力，为实现高质量发展目标提供了有利支撑。
结合我们前面提到的卓越绩效、精益管理和数字化的三位一体融合，我们可以构想一个卓越绩效模式下的经营运营管理体系，具体如下：
使命愿景层：建设引领国际科技发展的世界一流企业，产业布局更优、国际水平更高、经营能力全面提升，实现卓越经营绩效。
战略方针层：企业战略方针的管理和规划。
运营管理层：一纵：经营目标运营管理；一横：全价值链流程管理；四主线：信息流、实物流、现金流、利润流，四流合一；两支柱：标准化和协同化。
管理支撑层：精益领导力，架构促进价值流动的组织；精益方法与工具，促进人才成长的机制；精益数字化，促进持续改善的文化。
双轮驱动层：SDCA固化维持；PDCA持续改善。
构建卓越绩效模式下的精益运营管理体系
精益管理的核心思想：追求价值，消除浪费和持续改善。追求价值，只做有价值的正确的事，凡事要问价值和意义，杜绝形式主义，目标聚焦价值，结果体现价值。消除浪费，把正确的事做正确，识别并消除过程中的一切浪费，不创造价值的活动，不会被客户买单的，本质上都是浪费，要识别定位躲在成本费用中的一切浪费。持续改善，持续改进、永无止境是企业文化的核心内涵，是企业核心竞争力，全力预防问题发生 ，不让同样问题出现第二次，已成为国际一流公司的管理标配。
精益并不是简单的工具集，从经营的视角来看，精益的本质是经营，经营的根本目标是提高资产的创收获益能力。我们构建的卓越绩效模式下的精益运营管理体系，可以归纳为两个导向和五大体系，通过强化精益管理，全力打造卓越绩效模式的数字化企业。
01 战略导向：企业战略及达成的利器—方针管理
很多企业的战略成功率不高，未达预期，究其原因，是战略方向和目标任务不清晰，挑战不够；设定目标后，应对不够积极，举措针对性差，甚至夸大自身优势、追求保守；没有建立分解和执行评价体系，执行阶段未紧密衔接，效果差；纵向重视不够、横向未能拉通，导致企业经营效果低下。而解决此问题的良策就是方针管理——方针管理可以支撑中长期战略的自顶向下的系统性战略解码模型，使各阶段紧密衔接，层层相关、战略战术匹配；可以由战略体系、执行体系、运营体系构成的综合性模型，形成战略必达的氛围营造和高效运作机制。方针管理提供了一套完整的流程、工具、路标、模板的模型，严密的方法论和工具才能实现战之必胜。
方针管理通过明确工作目标，统一整体活动方向，将日常工作和理想状态有效结合，以此实现组织成果最大化，有效解决横向不通、纵向不联，实现过程动态的考核评价及人才育成。方针管理的开展，主要包含：导入准备、方针制定、方针拆解、目标分解、课题管理和绩效匹配六大步骤。方针管理是宏观指导，通过制定长期战略目标（如市场定位、业务方向、资源分配原则），为企业发展提供方向性指导。而绩效管理是微观纠偏，通过目标设定、过程跟踪、结果评估等环节，确保方针管理的战略落地。绩效管理的关键是要目标上下对齐，目标左右协同，同时强化长期战略目标考核牵引，KPI要聚焦、要均衡，同时落实差异化考核。
02 价值流导向：精益全价值链管理
要围绕全价值链进行全面开展：精益全价值链管理是以企业全价值链为改进方向，突出企业全部门产生价值功能，以企业整体经营绩效的变化为依据、反映企业综合改善实力，并以战略方针、目标为引领、战略实践课题为导向的精益全系统管理模式。精益全价值链是将精益思想、体系和方法论运用到企业的各项经营活动中， 通过各系统、各部门的自主改善和协同管理，完成企业的战略经营目标，持续改善，实现向精益企业迈进的飞跃。
通过全价值链的持续优化和改善，达到缩短周期，提高效率，快速响应的目的，追求企业整体价值链上效果最大化，提高组织效率，实现卓越绩效！
03 五大体系之一：卓越绩效为导向的高效协同的运营管控体系
卓越绩效为导向的高效协同的运营管控体系，应该要体现企业盈利体质的革新，是为了助力企业成为具有核心竞争力的国际一流企业。 首先：通过杜邦分析展开，企业盈利体质主要体现在利润率的提升和资金流速的加快，我们都有对应的经营指标进行支撑。
其次：单位产品收益能力的一系列经营指标表现有：产品成本率、营业费用率、管理费用率、财务费用率等等。现金流周转能力的一系列经营指标表现有：应付账款周转率、存货周转率、应收账款周转率、资金积压期间、营业收入成长率等。这些指标基本归纳为5类：销售额增加、总成本降低、应付延迟、生产周期缩短、应收提前，将企业的盈利能力进行了充分的量化展示，企业盈利体质的革新就体现在指标的持续变优。
然后：“经营指标”的变化，依托于过程的优化，好的管理过程势必产生好的经营指标。以上5类经营指标，在整个业务流程中，有对应的“管理体质指标”进行承接，包括了销售、研发、供应、生产、运维、用户服务等全价值链过程，还可以继续往下进行逐层的分解。
再者：“管理体质指标”持续改善提升的，依赖于全价值链活动的优化提升，通过精益管理优化改善，达到全价值链周期缩短，快速响应内外部客户，加速资金周转，构建全面快速有节奏流动的运营管理方式，并借助精益数字化助力快速落地。
最后：一个高效的协同的、完整的卓越运营系统，应该做到：全链覆盖、流程优化、绩效导向、高效协同；同时包含：标准设定、过程评价、定期考核、改善提升。做到从上往下逐层指标分解，从下往上逐步业务支撑的，以指标引领业务改进，以业务改进支撑指标优化，持续实现企业盈利体质革新，助力企业成为具有核心竞争力的一流企业。
04 五大体系之二：构建永无止境的持续改善体系，全价值链优化提升
万丈高楼平地起，切忌“沙滩上起高楼“，只有主价值链打好地基，才能持续卓越，从价值流的角度，核心要做好研供产销一体化协同系统的基础建设，打造持续改善和优化的体系。
首先：作为全价值链的起点，精益营销体系，强调以市场为目标，以客户为基础，打造高效团队，整合营销资源，运用JIT思想和方法，优化销售过程，建立快速响应精益销售模式，第一时间发掘客户需求、明确购买意向、签单交付回款，不断改善客户体验，获取客户最高满意度。通过精益营销的阶段性持续推进，可以提升周转率、利润率、销售额、市场占有率和市场渗透率，打造可持续的营销竞争力。
其次：打造价值协同、标准化、持续改善的精益研发体系，以系统架构和以人文本为两大支柱，通过组织流程、人员技能和工具技术的不断优化和应用，结合市场需求和客户服务，持续在质量、成本、交付、效率和创新上进行突破。
然后：构建敏捷高效的供应链管理体系，通过计划协同、供应商协同、准时化监控和物流协同，使所需的正确的产品、在正确的时间、按照正确的数量、正确的质量和正确的状态送到正确的地点，并使总成本达到最佳化。
最后：打造持续改善的精益制造系统，以自働化和准时化为两大支柱，通过八大浪费活动的持续开展，充分应用流线生产、标准作业、TPM、快速换膜、平准化、在线品质管理、小批多频次搬运、看板拉动管理、5S目视化、CI持续改善等精益工具，打造不断发现和暴露问题，持续改善提升的精益制造系统。
05 五大体系之三：构建识别浪费的全生命周期成本管控体系
以爱波瑞成本管理方法论为出发点，结合近些年的项目，提炼出“12221成本管理体系模型”：
全生命周期的成本持续优化，包含四个维度：低成本的设计，通过VAVE、ECRS等精益研发工具，从设计的源头来降低成本；最合适的采购，通过8种战术性降本方法（以量换价、以款换价、数据挖掘、折扣法、框架协议、学习曲线、成本分析法和商务谈判法）和8种战略性降本方法（产品全生命周期管理、早期参与ESI、战略合作、新供方引入、供应商整合、目标成本法、供应商发展SDE和VAVE），降低供应链综合成本；低成本的制造，通过少人化、产能提升、能源优化、辅消优化、减少搬运、柔性生产、材料成本优化和包装成本优化，降低制造成本；低成本的服务，通过优化运输成本、安装成本、售后成本、质量成本和经销商优化，持续降低服务运维成本。
06 五大体系之四：构建以人为本的人才育成体系
员工是卓越绩效的创造者，被培养成功的人将指导后辈作为报答，企业的持续发展，重在育人，精益管理最终是人的精益，才是物的真精益。《中国数字经济就业发展研究报告（2021年）》显示，目前中国数字化人才缺口已接近1100万，而且伴随全行业数字化的快速推进，数字人才需求缺口还会持续加大。制造业精益数字化人才作为既懂技术又懂业务的复合型人才呈现极度稀缺的状态。据调查显示：当前企业数字化转型的成功概率仅为20%，转型成功率低的重要的原因不仅仅在于数字化技术，而在于领导者及企业是否具备精益思维和管利能力，其中45%是由于企业精益数字化人才储备不足。
“人才育成”是变革的永恒动力，通过人力资本的增值来实现其他资源的增值，快速培养制造业精益数字化人才数量及提高精益数字化人员管理能力才能满足我国制造业飞速发展的需求。人才育成的体系可以包含多个维度，包含精益人才认证，企业内部培训和精益数字实训中心等。
精益数字实训中心是以实战训练为主导，打破传统的“填鸭”式学习，旨在通过现场实训，提升基层管理者的工作效率和价值创造能力。实训中心采用“硬件场景+数字化软件+管理能力提升”的三要素，为企业培养高水准的基层管理人才。该中心的特点是简单实用、精准快速、高效实现人才培养，寓教于乐趣，演练中体悟，实践以掌握，聚焦现场管理七大任务，结合数字精益管理软件应用，提升一线管理者的管理能力与创造价值的能力！以精益线边实践教学场景为载体，一线管理人员为对象，掌握现场改善技法，帮助企业快速构建持续改善的精益人才育成系统。
07 五大体系之五：构建数字化维持改善效果体系
精益体系不能仅靠文化、管理、能力、理念超强的团队长期维护，缺少数字化的精益是传统的精益；离开精益的数字化欲速则不达，数字化一定在精益运营的基础上才能成功；不在浪费的动作上搞自动化，不在落后的流程上搞数字化，不在错误的数据上搞数字化；精益是数字化的前提，数字化是实现智能制造的基础，所以做将精益和数字化进行融合，成为数字化的精益。精益数字化助力管理要素和作业自动化、数据化、透明化、和预警管理，辅助决策，只有精益与数字化不断结合，相互赋能不断发展创新，才能进入智能制造阶段。
结束语
集团型企业在精益管理的这条路上，要客观评估自身企业的现状、水平，结合自身情况确定适合自己发展的道路，持续打造精益思想为引领，数字技术为手段，卓越绩效为目标的高效运营管理体系，从而支撑战略目标的实现，实现持续卓越！
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